Sevgili Mete Yurtsever, İş Bankası ATM’sinde para çekerken, bantlanmış kâğıt dikkatini çekmiş.

TÜRKİYE IŞ BANKASI
İş Bankası Kredi Kartı Başvurusu
ve Avantajlı Kampanyalar için
Şubemize Bekleriz

Dijital bir kiosk içindeyken bu “seslenme çabası” Mete’yi düşündürmüş. Bu konuda Mete’nin yazdıklarını ve yapılan yorumları okumanızı isterim.

Tüm yorumları okudum. Özgür Alaz’ın “şubeye verilen kredi kartı satış hedefini yakalama çabası olarak okudum” cümlesine katılıyorum. Yorumun devamında “Her şeyi yüksek teknolojiyle çözmeye gerek yok” kısmına – kısmen – katılmıyorum.

“Neden?” diye sorarsanız, bu çabayı “samimi” veya “amatör ruhlu” veya “pratik zeka” veya “bu dijitalleşen dünyada insan faktörünü canlı tutmaya çalışan şube” bulmadığımı söyleyerek başlayayım. 20 yılı aşan bireysel bankacılık tecrübeme dayanarak bu olguyu “CRM birimi yeterince iyi çalışmadığı için yanlış hedefler veren banka yönetimi karşısında çaresiz kalmış şube” diye okudum.

Ürün Odaklı Hedefler

Bankaların Genel Müdürlükleri şubelere tutturulması zor hedefler verirler. “Zor hedef için koşarlarsa, bari normali yaparlar” diye düşünülür. Hedefler şubelere havuç gibi sunulur. Ola ki hedeflere ulaşırlarsa, gelecek sefere daha yükselecektir.

İş hayatımın bankacılık bölümünü bitirdikten sonra bir şube müdürü bana şunu anlatmıştı.  Aynı caddede birbirine komşu iki rakip bankanın şubesi de ağır hedefler altında eziliyorlarmış. Sonunda akıllarına bir fikir gelmiş.

Genel Müdürlük 100 adet kredi kartı hedefi veriyor. Şube müdürü, rakibini ziyaret ediyor. Onun da benzer hedefi var. Her ikisi de kendi müşterilerinden 100’er tane zaten kredi kartı olan müşteriyi  seçiyor.  Bilgilerini rakibine veriyor. 2 – 3 gün boyunca tüm şube çalışanları akşam mesaiye kalıp bu bilgileri “başvuru formu”na – müşteri doldurmuş gibi – yazıyorlar. “Kartı şubede teslim edilecek” kısmını da işaretliyorlar.

Genel Müdürlük’teki Kredi Değerlendirme Birimi hemen hepsine onay veriyor. Kartlar basılıyor. Şubelere geliyor. Şube müdürleri rakiplerinin müşterilerinin kartlarını “gayet ahlaklı biçimde” diğer şube müdürüne teslim ediyorlar. Onlar da makasla kesip çöpe atıyor.

Sonuçta şube kredi kartı hedeflerini tutturuluyor. Kimse yönetimden azar işitmiyor. Bu arada, Genel Müdürlük yanlış hedef verdiği için boş yere (değerlendirme, kart basımı, gönderimi, vs.) maliyet yarattığının farkında değil.

Bunları anlatan şube müdürü “Siz genel müdürlükte oturup istediğiniz hedefleri verebilirsiniz. Biz bir şekilde tuttururuz da… Ne de olsa onlarca banka var. Biz şube müdürleri olarak birbirimizin halinden anlarız. Siz aslında kendi ayağınıza sıktığınızı anlamazsınız” demişti. (Genel Müdürlükte oturup havuç hedefler veren arkadaşların kulağına küpe olsun.)

Kimin Hedefi Olmalı?

Müşterinin tüm bankacılık ilişkilerini (mobil uygulama kullanımını, şehir dışında ve yurt dışında yaptığı harcamalarını, otomatik ödemelerini,  belki trafik cezalarını, MTV ve çeşitli diğer vergileri, vb…) şube mi daha iyi bilir, Genel Müdürlük CRM departmanı mı? Eğer CRM departmanı daha iyi biliyorsa, hangi müşteriye hangi ürünün hangi kanaldan teklif edileceğini de en iyi CRM departmanı bilmelidir.

Yani, “# tane kredi kartı sat” diye şubeye hedef vermek yerine, CRM departmanına hedef verilmeli. Performans ölçüsü de “hangi teklifin yüzde kaçı satışa dönüştü” olmalı.

Alınacak Dersler

Müşteri ile temas edilen noktalara hedef verirken dikkatli olmak gerekiyor. Yanlış performans hedefleri şirket çıkarlarına olmayabiliyor. Bu nedenle performans kriterlerini belirleyenlerin kafadan atmak yerine hem müşteri tecrübesini, hem de çalışan tecrübesini dikkate alması gerekiyor.

Gelelim işin ders kısmına. Müşteri odaklılık konusundaki yazılarda “hem organizasyon yapısı, hem Bilgi İşlem alt-yapısı, hem iş süreçleri müşteri odaklı olmazsa, bir şirket müşteri odaklı olamaz demiştik.  Müşteri temas noktasına performans hedefi verirken “100 tane şu üründen sat” derseniz, ürün odaklısınız demektir. Yani hedef / performans sistemi de müşteri odaklı olmalıdır.

Eş zamanlı olarak Linkedin’de yayımlandı.

Dönem sonu raporlarımızdaki sayı ve sonuçlara farklı açılardan bakamazsak, kaybettiğimiz müşterilerin değerini anlamayabiliriz.

Müşteri memnuniyetini ölçen NPS, CSAT, CES, CSX, BXS, PSS gibi birçok ölçüt var. Her birinin olumlu ve olumsuz yönleri için çok sayıda makale bulabilirsiniz. Bugünkü yazı, işin müşteri tarafı değil kurumun performansının ölçülmesi konusunda…

Karların giderek azaldığı, rekabetin ve dinamizmin sürekli arttığı bir dünyada pazar payını geliştirmek hatta olduğu gibi korumak için, sadece yeni müşteriler bulmak yeterli olamıyor. Mevcut müşterilere çapraz satış yaparak yaşam boyu değeri arttırmak da gerekli ama yeterli değil. Bu çalışmaları yaparken kârlılığımızı yok eden delikleri de tıkamalıyız. Kurumların müşteri kazanım projelerine daha özenli bakmasını sağlayan bir rehber yazmak istedik.

Bir banka için uydurma sayılarla hazırlanmış sanal “müşteri aktivite raporu” örnekleri üzerinden giderek, raporlamada derinleştikçe ne kadar farklı bilgiler edinebileceğimizi ve odak noktalarımızın nasıl değişeceğini göreceğiz.

 

Yıllık Aktif Müşteri Raporu

Şöyle bir rapor, genel olarak tüm ana müşteri gruplarında ne durumda olduğumuzu gösterir. (Tablo 1)

Bu tabloyu yorumlamak için, ilk kolonu ele alarak başlayalım:

•  31 Aralık 2023 tarihinde KOBİ segmentinde 106,453 adet aktif müşterimiz varmış.
• 31 Aralık 2024 tarihinde ölçtüğümüzde 122,792 adet aktif KOBİ müşterimiz olduğunu görmüşüz.
• Bu iki rakamın farkı 16,339. Demek ki KOBİ segmentindeki aktif müşteri sayımız bir yılda 16,339 kişi artmış. İlk anda buna çok sevinebiliriz. Ne de olsa aktif müşteri sayımız %15,3 oranında artmış.
• Ancak, 2024 yılı içinde kazandığımız yeni müşterilerden 30,638 tanesi aktif müşteriymiş. Bu sene boyunca bizimle çeşitli bankacılık işlemleri yapmışlar.
• Aynı dönemde, 2023’den önce edindiğimiz, zaten müşterimiz olup 2023 yılında hiç faaliyet göstermeyen (31 Aralık 2023’deki aktif 106,453 kişi arasında girmeyen) eski müşterilerden 4,870 tanesini de aktive etmişiz.
• Bu 2 rakamı (bu sene kazandığımız aktif müşteriler ve geçen sene aktive ettiklerimizi) toplarsak, 35,508 yapar. Yani aslında toplamda 35,508 aktif müşterimiz olması gerekiyor. Ne var ki, aktif müşteri artışımız sadece 16,339 olduğuna göre, bu bir yıllık dönemde daha önce aktif olan (35,508 – 16,339  =)  19,169 müşteriyi kaybetmişiz. Burası çok önemli.
• Demek ki belirtilen bir yıllık dönem içinde kaybettiğimiz müşteri oranımız 19.169 / 106.453 = yüzde 18.
• Az önce aktivasyon oranımıza sevinmek üzereydik. Şimdi hayal kırıklığı yaşıyoruz.

Dikkat ederseniz, daha sadece KOBİ müşterileri gösteren ilk kolonu ele almıştık. Diğer her kolon (müşteri grubu) için benzer hesaplamaları yaptığımızda, birçok acı gerçek ile karşılaşabiliriz.

İlk izlenimlerimize göre ORTAK isimli segment dışında, büyük oranlarda kayıplar söz konusu. ORTAK segmenti verilerine göre, müşterimiz hem bireysel, hem de iş yeri (KOBİ) hesaplarını bizde tutuyorsa, pek kolay terk etmiyor. Bundan ders çıkartırız ve önümüzdeki dönem için hedeflerimizi belirlenirken dikkate alırız.

Bir yandan kendine ait işyeri olan bireysel müşterilere odaklanılır; aynı zamanda, bireysel hesaplarını alamadığımız KOBİ patronu olan işletmeler ziyarete başlanır.

İlk akla gelen aksiyonlar hemen alınır ama bir bulgu da göz ardı edilmez. Gerçekten durumumuz o kadar kötü mü? Bir yandan müşteri kazanmak için bunca masraf yaparken, diğer yandan kazandığımızın yarısından fazla müşteriyi kaybediyor muyuz?

Bu kayıp oranlarını daha iyi değerlendirmek, CRM veya sadakat artırma projelerimizin sonuçlarını doğru ölçmek için, her ana müşteri grubunda ayrıntılara inmemiz gerekir. Böylece, hangi segmentlerde müşteri kaybettiğimizi görüp, daha doğru önlem alabiliriz.

KOBİ Bankacılığı – Aktif Müşteri Analizi

Yukarıdaki tabloda verilen KOBİ müşterileri, bankamıza sağladıkları verime göre sıraladığımızda, farklı sonuçlar elde edebiliriz.

Örneğin (Tablo 2):

Bu tabloyu yorumlarsak,

• (Binde 6 ve binde 5 oranlarına bakarak) değerli müşterilerde önemli bir kaybımız olmadığını söyleyebiliriz.
• Zaten elimizde tutmak istemediğimiz müşterilerimizde kaybımız var ama bu durum önemli olmayabilir; hatta tercihimiz bu yönde bile olabilir.
• Çok sayıda verimsiz müşteri yerine, az sayıda verimli müşteriye odaklanmak isteyebiliriz.

Az önce, ilk tabloyu görünce ürkmüştük. Şimdi, durumun çok da kötü olmadığını düşünebiliriz.

 

Bireysel Bankacılık – Aktif Müşteri Analizi

Ana müşteri gruplarında ayrıntıya bakmanın yararlı olduğunu gördük. Benzer şekilde Bireysel Bankacılık sonuçlarını da mercek altına alırız.

Bireysel Bankacılık için de detaya indiğimizde şöyle bir tabloyla karşılaştık. (Tablo 3)

Bu tabloda

• Yine, değerli müşterilerde kaybımızın önemli olmadığını (binde 5 ve binde 8) görüyoruz. Sert rekabetin olduğu bir pazarda, bu düşük kayıp oranlarını “çok başarılı” diye nitelendirebiliriz. Eğer müşteri sayısını arttırmak yerine daha verimli müşterilere odaklanmak hedeflenmişse, ilk bakışta uzun vade hedeflerimiz açısından doğru bir iş yaptığımız bile söylenebilir.
• Ne var ki, Perakende müşterilerde ise, bir yıllık dönemde kazandığımızdan daha fazla sayıda müşteri kaybetmişiz. (56.960 kazanılmış ama 89.551 kaybedilmiş). Bu konuya ivedilikle eğilmemiz gerektiğini de görüyoruz.

Sadece kişi (müşteri) sayısı bazında hazırlanan bu tablolar durumu tam olarak açıklamaya yetmez. Perakende müşteri sayısındaki büyük kaybın, gerçekten kârlılık hedeflerimiz doğrultusunda olup olmadığını anlamamız önemlidir.  Dolayısıyla, son tabloyu kârlılık açısından da inceleyerek amaçladığımız doğrultuda davrandığımızı kontrol etmemiz gerekir.

 

Karlılık Analizi

Bu nedenle hem genel, hem müşteri başına, hem de müşteri temsilcisi başına kârlılığımızı ölçmek için yeni bir rapor (Tablo 4) oluştururuz.

Bu tablo, her bir dönem sonundaki

• Müşteri sayısını
• Toplam brüt geliri
• Müşteri temsilcisi sayısını
• Müşteri temsilcisi başına brüt geliri

göstermektedir.

Dönemler karşılaştırılarak genel gelirimizin ve müşteri temsilcisi maliyetlerimizin artışı gözlenmektedir. Bu tablo hazırlanırken gelirler, enflasyona göre arındırılmış olduğu için gelirlerdeki artış “reel artış” olarak alınmaktadır.

Tablo 4’ün FARK bölümüne göre hem müşteri gruplarının her birinde, hem de müşteri temsilcisi başına brüt gelirimiz artmış gibi görünmektedir.

• ÖZELve VIP+ isimli müşteri gruplarında hem müşteri sayısı, hem de gelirlerimiz artmış.
• Bu dönemde müşteri temsilcisi sayısında artış da olmamış.
• Diğer yandan, Perakende müşteri grubunda müşteri sayısı azalmakla birlikte Brüt Gelir artmış.
• Aynı zamanda müşteri temsilcisi sayısı da azalmış. Yani, müşteri temsilcisi maliyetlerinde de kazanımlar olmuş.

Tablo 4’e bakarak, verimli müşteriye odaklanma yolunda başarıyla ilerlediğimizi düşünebiliriz. Özellikle son satırı incelersek, bu dönemde bordro ödemelerimiz azalmışken, birim müşteri temsilcisi başına gelirlerimiz artmıştır. Adeta, her yöneticinin görmek istediği bir tablo. Acaba gerçekten sevinebileceğimiz bir sonuç mu?

Kendimizi avutmayıp, hedeflerimiz doğrultusunda hareket edip etmediğimizi saptamak için Tablo 4’ü başka değişkenlerle de inceleriz. Böylece, daha önce dediğimiz gibi, “çok sayıda verimsiz müşteri yerine, az sayıda verimli müşteriye odaklanıp odaklanmadığımızı” araştırırız.

 

Müşteri Başına Gelir

Bu amaçla Tablo 4’ü yeniden değerlendirir, her bir grubu müşteri başına ortalama gelire göre inceleriz (Tablo 5). Durumun sandığımız kadar iyi olmadığını fark ederiz.

Bu tablonun FARK bölümüne göre, toplam brüt gelir her segmentte artmış olmasına rağmen müşteri başına gelirler, hedeflediğimiz ve müşteri kaybetmediğimiz segmentlerde azalmıştır.

Özellikle ÖZEL müşteriler grubunda kişi sayısı açısından önemli bir kaybımız olmasa (Tablo 3’de binde 4.8 idi) ve çok sayıda yeni müşteri kazanılsa da, ÖZEL müşteri başına ortalama gelirimiz ciddi oranda (60 / 348 = yüzde 17) azalmış. Bu kadar ayrıntılı incelemeseydik, belirtilen dönemde toplam gelirimizin artması bizi yanlış yönlendirebilirdi.

Şimdi bu durumu da yorumlarız. Şu seçenekleri değerlendiririz:

• Müşteri kaybımız yok ama muhtemelen müşterilerimiz gelir sağlayan işlemleri başka bankalarla yapmaya başlamıştır (hedeflerimizden sapmışızdır),
• Veya kaybettiğimiz az sayıda müşteri gelirlerimizin büyük kısmını oluşturuyordur ki bu en tehlikeli durumdur (kaybettiklerimizi birey müşteri seviyesinde inceleriz),
• Veya yeni kazandığımız müşteriler (bir yılda 7470 / 5848 = %28 büyümüşüz) henüz mevcut müşteriler kadar verimli olmadıklarından ortalamamız düşük görünüyordur (hızlı büyümenin doğal sonucudur ama kendimizi kandırmayıp incelemeliyiz),
• Ya da piyasadaki gelişmeler doğrultusunda bütün sektörde kâr marjları azalmıştır (bize özel bir durum değildir).

Mevcut durumun ilk tabloların bize yansıttığı kadar parlak olup olmadığını ve hedeflerimizden ne kadar saptığımızı ancak son tabloyu inceleyerek ve doğru yorumlayarak öğrenebiliriz.

 

Sözün Özeti

Özetle, bir yandan yeni müşteri kazanmaya çalışırken, diğer yandan da mevcut müşterileri elde tutmaya çaba sarf etmeliyiz.

Kurum içi raporlamalarda yapılan önemli hatalardan biri de sadece kurum içi verilerin dikkate alınmasıdır. Araştırma metotları dersinde “Herkesi ayaklarının altından tutup kaldırabilirsiniz. Bir kişi hariç. Kendiniz.” diye öğretmişlerdi. Kendi iç verilerinizi piyasanın ve sektörünüzün verileriyle karşılaştırmadan gerçek sonuçları bulamazsınız.

Kaybettiğimiz müşterilerin bize maliyetini, ana stratejilerimize uygun hareket edip etmediğimizi ancak farklı açılardan raporlayarak anlayabiliriz.

Not: Bu yazı, BrandMap’in 60’ıncı
2025 – Temmuz-Ağustos-Eylül
dergisinde yayımlanmıştır.

Linkedin’de birkaç gün önce, Sayın Osman Fatih Cengiz‘in START-UP’LARIN STRATEJİYE İHTİYACI YOKMUŞ! mesajını okudum. Osman Fatih beyin “Strateji, konumlandırma, marka yönetimi, pazarlama, iletişim” konularında danışmanlık yaptığını duyan girişimci “Abi ben start-up’ım. Benim bunlarla işim olmaz. Bana satış lazım. Müşteri lazım. Sen bana müşteri getir, ondan sonra konuşalım!” demiş.

Anılarımı çok zorlamam gerekmiyor, bunlardan çok sayıda gördüm. Bazılarını blog yazısı olarak paylaştım. Aşağıdakini hiç paylaşmamıştım.

Tanışma

Genç girişimcileri erken aşamalarda tanımak isteyen oluşumlar var. Doğru fikirler ve doğru kişileri seçip onlarla birlikte büyümeyi amaçlıyorlar. Bu sayede yatırımlarını birkaç kat verime dönüştürme çabasındalar. Eko-sistemin büyümesine de yardımcı oluyorlar.

Bir devirler, birkaç girişimden ağzım yanıp, yoğurdu üflemeden yememeye başlamadan önce bu oluşumların bazılarını takipteydim. Bu topraklardaki genel girişimci profilini yeterince tanımamıştım.

Girişimcileri destekleyen bu oluşumlardan biri aradı. Benim ilgi alanlarımdan “müşteri deneyimi” konusunda çalışan genç girişimci ekibiyle bir araya geldik. Hepsi 30 yaşın altında, en büyüğü bile oğlumdan yaşça küçük dört gencin girişimi. Karşımda ikisi vardı. Onları dinledim. Nasıl bir danışmanlık hizmeti sunacağım konusunda ve bütçesinde anlaştık.

İlk Toplantı

İlk toplantıya gittiğimde küçücük bir odada, yarım metrekare bir masanın etrafında oturduk. Hatırladığım kadarıyla benim dışımda 6 kişi vardı. Kendi defteriyle gelen biri dışında hepsi diz üstü bilgisayarlarını masaya koyup açtılar. Masa doldu, taştı. Sayfaları ½ dosya kağıdı büyüklüğünde olan defterimi koyacak yer kalmadı.

Yaptıkları işi anlattılar. Çeşitli alışveriş noktalarına koydukları ayaklı tabletler ile müşteri memnuniyetini ölçmeye çalışıyorlar. Müşteriler, tabletteki “Memnunum 😀 – Eh işte 🙂  – Memnun değilim 🙁 ” resimlerine basarak duygularını ifade ediyorlar. (Bu resim dizisi 3’lü – 5’li veya 7’li olabiliyor.) Bizimkiler de bunu raporluyorlar.

Aşağıdakinin benzeri. Sadece mağazalarda yer alan ayaklı tabletler üzerindeki biraz daha ilkel sürümü gibi alabilirsiniz. (Önemli not: Aşağıdaki cihaz ve Zamanında Geri Bildirim konusunda yazıyı okuyabilirsiniz.)

İlk Stratejik Öneri

Kendilerini “memnuniyet ölçen cihazın yazılımını ve kurulumunu yapan şirket” olarak tanımlamışlardı. Bir ürün şirketi… Benimle buluşma isteme nedenleri de, muhtemelen danışmanlık değildi. Yaptığım projelerde ve danışmanlıklarda onları tavsiye etmemi bekliyorlardı. Başarı ölçütleri de (KPI) satılan ve kullanılan cihaz sayısıydı.

Bildiğiniz gibi uzun süreden beri, “her ürün zamanla hizmete dönüşür” iddiasında bulunuyorum. (Serhat Akkılıç ile bu konuda sohbetlerimizi dinlemek isterseniz Spotify’dan [1] ve [2] izleyebilirsiniz.)

Genç girişimcilere “müşteri deneyiminin sadece mağazalarda yaşanmadığını, mağazalara gelmeden başlayıp mağazadan çıktıktan çok sonra da devam ettiğini” söyledim. Yukarı resimdeki süreci anlatmaya çalıştım. (Bugün oradakilerden çok daha fazla temas noktası olduğunu düşünüyorum)

Kendilerini bir ürün – yazılım şirketi olarak tanımlamalarının yanlış olduğunu vurguladım. . Tek bir noktadan (mağazalardan) geri bildirim almakla yetinmemelerini, mümkün olduğu kadar fazla noktadan geri bildirim toplayacak bir şekilde ilerlemelerini önerdim. Kendilerini “tüm müşteri deneyimini izleme ve raporlama şirketi” olarak konumlamalarını söyledim.

Toplantı Ertesi

O toplantıya bilgisayar değil defterle katılan tek kişinin sonradan bana anlattığına göre… Toplantıdan sonra aralarında konuşmuşlar. Anlattıklarımdan bazılarını beğenmişler ama asıl konu (strateji) olan “girişimin gelecekte nereye yönelmesi gerektiği” konusunda “onları anlamadığımı, abarttığımı” söylemişler. Performanslarını “cihaz sayısı” ile ölçmeye devam etmişler.

Zaman geçtikçe şunu fark etmişler. Giderek artan oranda müşteri adayı “Mağazada satış Yaptığımız kadar, hatta daha fazla e-ticaretten satıyoruz. Asıl orada ölçmemiz lazım” demişler.

Satış ekibinden biri, girişimcilere (hani o “Bana satış lazım. Müşteri lazım. Sen bana müşteri getir, ondan sonra konuşalım!” diyenlere) bizim toplantımızı hatırlatmış. “Uğur hoca bunları söylemişti” demiş.

Aradan zaman geçti. Müşterilerinin talepleri sayesinde girişimcilerle birkaç defa daha toplandık. Başta e-ticaret olmak üzere, diğer müşteri temas noktalarında neler yapılacağını konuştuk. Bir kısmını hayata geçirdiler. Bu arada yurt dışında da bazı işler almaya başladılar.

Arka planda olanlardan, dediğimi yapmadıkları için müşteri kaçırdıklarından ve söylediklerimin haklı çıktığından, yeniden bana gelme nedeninin doğru strateji önermesi olduğundan haberim yoktu. Benim taraftan bakınca güzel gelişmeler ve keyifli bir danışmanlık görünüyordu.

İkinci Stratejik Öneri

Çok sayıda müşteri temas noktasından geri bildirim almaya başladılar. Bizim toplantılarımız da sıklaştı. Müşteri tekilleştirilmesi kavramını aktardım. O yönde kısmen ilerlediler. Yeterince noktadan geri bildirim toparlamaya başladılar.

Bu aşamada “artık sadece raporlama ile yetinmemeleri gerektiğini” söyledim. “Tüm müşteri deneyimini izleme ve raporlama şirketi olmaktan evrilmeleri ve tüm müşteri deneyimini tasarlama şirketi olmak için gerekli çabayı sarf etmelerini” önerdim.

Birçok oluşum, müşteri deneyimi tasarımı konusunda çalıştığını söylüyordu ama hemen hiçbiri bunu veriye dayandırarak yapmıyordu. Elinde veriler olan bir kurum, deneyimi en doğru şekilde tasarlayabilirdi. Geri bildirimlerden yola çıkarak, sadece davranışları gözlemekle kalmaz kök nedenleri bulur, kurumun buna göre davranmasını sağlayabilirdi.

Yine, Toplantı Ertesi

Yine, bana sonradan anlatıldığına göre… Toplantıda söylediklerimin yararını görüyorlarmış ama “müşteri deneyimini tasarlayan şirket” olmak konusunda “abarttığım” düşünülmüş. Zaten kurumda bu yönde birikim de yok. Girişimin kurucu ortaklarının hepsi yazılımcı…

“Uçtan uca, müşterinin temas ettiği her noktadan geri bildirim raporlaması” teklifiyle birçok yerli ve yabancı kurumlarla çalışmaya başladıkları için kendilerini uzun süre haklı görmüşler.

Böyle güzelce geçinip giderken yurtdışında iki (birinin Türkiye’de de mağazaları var) bilinen markanın “kısa listesi”ne (plaza engilişcesiyle “short list” 😉 ) kalmışlar. Her iki kurum da aynı şeyi söylemiş: “Bizde veriler var. Müşterilerimizin tüm alışveriş verilerini zaten çıkartıyoruz. Bizim amacımız, bu verilere temas noktası geri bildirimlerini eklemek değil. Orası işin en kolay kısmı. Biz kök nedenleri bulmak ve memnuniyetsizliği azaltmak için ne yapılması gerektiğini öğrenmek istiyoruz” demişler.

Bizimkiler Dünya’ca bilinen iki markadan kös kös geri dönünce, aynı arkadaş yine hatırlatmış: “Uğur hoca size ne söylemişti?”

Son Söz (Şimdilik)

Aslında bitmedi. Yönetici ekranı tasarımı var, müşteri deneyim yolculuğu tasarımı var, iletişim ve sponsorluk görüşmeleri var. Bir süre daha birlikte çalıştık. Konudan sapmamak için şimdilik burada kesiyorum.

“Abi ben start-up’ım. Benim strateji, konumlandırma, marka yönetimi, pazarlama, iletişim gibi konularla işim olmaz. Bana satış lazım. Müşteri lazım. Sen bana müşteri getir, ondan sonra konuşalım!” iddiaları duyduğumuz şeylerdir. Onlara hak verenler de var.

Benim de, bu iddiada bulunanların çabalama veya batış öykülerinden koleksiyonum var. Belki bu yazının devamında onlardan da bahsederim.

😉

Eş zamanlı Linkedin’de yayımlandı.