"personel" etiketli yazılar:

11 Şubat 2020 Salı

İnsan Kaynaklarında Yapay Zeka

28 Mart 2016’da, IBM’in yapay zeka çalışmalarının birinden bahsetmiştim. Watson Sosyal’de İzliyor yazısında Kişilik İçgörüsü (Personality Insights) hizmetini anlatmaya çalıştım.

Bir kişinin (şimdilik ingilizce) tüm tweetlerini inceleyip en baskın beş karakter özelliğini, ihtiyaç ve değerlerini resimlerde göreceğiniz ayrıntıda ortaya çıkartabiliyor” demiştim.

O zamanlarda sadece tweet’ler inceleniyordu. Şimdi Facebook ve Linkedin’de artan sayıda emoji var ve hakkınızda daha fazla fikir ediniliyor.

  • Cambrigde Analytica’nın sosyal mecralarda yazılanlarla değil, sadece “beğen” ile model geliştirdiğini hatırlatayım.

Yukarıdaki resmi, eğitimlerimde kullanırım ve katılımcılara “Bir insanı bu ayrıntıda tanımak imkanı varken, İnsan Kaynakları’nın İşe Alma Departmanına ihtiyaç var mı?” diye sorarım. Bizzat İK’da çalışanlar dışında hemen herkes “gerek olmadığını” söyler.

  • 25 kişinin katıldığı bir eğitimde, “Hocam, yapay zeka olmadan önce de İşe Alma birimine ihtiyaç yoktu zaten” demişti. Birden “Ama Ayşe Hanım… Neden öyle söylüyorsunuz?..” diye itiraz sesi yükseldi. İkincisi, İK İşe Alma çalışanıydı.

😉

IBM, müşterileri için ürettiğini kendisi için de kullanmış. Serdar Kuzuloğlu’nun 3 Ocak tarihli bir tweet’inden öğrendim. (Ekran görüntüsünü alıp, uygun zamanda yazmak için saklamıştım.)

Sadece işe alma kısmında değil, işten ayrılma olasılığını da %95 doğrulukla hesaplayan özellikler eklenmiş. IBM’in CEO’su Ginni Rometty “Şirkette tutma maliyetlerimizde 300 milyon dolar tasarruf ettik” demiş.

Ben “Dijital Dönüşüm’ün en önemli paydaşlarından birinin IK olduğunu, ama Türkiye’de IK’nın henüz bu seviyeye evrilmediğini” birçok yazımda [1] , [2] , [3] , [4] , [5] vurgulamaya çalıştım.

Bizim buralarda da yapay zeka sayesinde İK bölümlerinde ciddi tasarruf yapılacağını düşünüyorum.

🙂

16 Aralık 2019 Pazartesi

İşe Alma ve Dönüşüm

İş yaşamını takdirle izlediğim genç arkadaşlarımdan biri, sohbetimizde anlattı.

Büyük perakende holdinglerinden birinden aramışlar. Pazarlama’dan sorumlu üst düzey yönetici arıyorlarmış. Görüşme talep etmişler. Önce İK ile yüzyüze görüşmüş. Sonraki aşamada GM ile görüştüreceklerini söylemişler. Sonra, arkadaşıma şöyle bir mesaj gelmiş.


Gerçekleştireceğiniz görüşmenin detayları

Görüşme Tarihi: GG/AA/YYYY
Görüşme Saati: 18:00
Görüşme Lokasyonu: Genel Müdürlük
Görüşeceğiniz Kişiler: GM HANIM
… . ….. . . . . . . . . . . . . . . BAHADIR BEY (Ürün, Planlama, Lojistik GMY)

Arkadaşım son satırı görünce İK Hanım’la tekrar yazışmış ve “GM’e doğrudan bağlı bir pozisyon için konuştuklarını” hatırlatmış. İK Hanım bu konuda garanti vermiş.

Arkadaşım görüşmeye gitmiş.Bahadır Bey ile karşılaşmış. GM Hanım ortalıkta yokmuş.

Bahadır Bey, tanışma klişelerinden sonra daha ilk cümlede “danışman mı tutmalı, yoksa sizi mi işe almalıyız” diye sormuş. Sonra 45 dakika boyunca Bahadır Bey ona “şu firmada bunu nasıl yapıyordunuz?” “Bu şirkette şu işler nasıl yürütülüyordu?” “Şu projede bu noktalar nasıl çözümleniyordu?” gibi birçok soru sormuş.

Arkadaşım, kendisinin bilgi ve becerisini sınamak yerine ağzından laf almaya çalışan Bahadır beye, profesyonel ahlak çerçevesinde, kurum işlemlerini açıklamadan yuvarlak yanıtlar vermiş. Hatta “X şirketinde, CRM bölümü nasıl yapılandı, mobil uygulama nasıl oluşturuldu?” diye sorulduğunda “Onu x şirketi yapmadı. Ben yaptım. Ben onu yapmak için ısrarcı olana kadar akıllarında bile yoktu” demiş.

  • Biliyorsunuz, iyisiyle kötüsüyle insanın kendi projesine sahip çıkmasını [1] , [2] çok severim.

45 dakika sonra GM Hanım gelmiş. Arkadaşımın özgeçmişinden etkilendiğini söylemiş. Sonra da “Çok sık iş değiştirmişsiniz. Bu beni endişelendirdi. Biz burada uzun süre kalınmasını isteriz. Ben 25 yıldır buradayım, Bahadır Bey ise 16 yıldır burada…” demiş.

  • Bunu duyduğumda, “İşte tekkeyi bekleyen çorbayı içer” şirketlerden biri daha. Daha yetenek yönetimi (talent management) değil, personel düzeyinde adam arıyorlar demek ki” dedim. Üst düzey yönetici aradığının farkında değil.
  • Önümüzdeki Pazar günü, Dijital Dönüşüm dersinin final sınavında “Dijital Dönüşüm çerçevesinde, IK kültüründe neler değişmeli?” diye bir soru sormayı düşündüm. MBA katılımcılarının yanıtları, muhtemelen birçok İK’cı için rehber olacaktır.

Arkadaşımın GM Hanım’a yanıtını aşağıda okuyacaksınız.

Görüşme bittikten sonra arkadaşım, İK Hanıma mesaj göndermiş ve

Bu aşamada ben süreçten çekilmeyi tercih ediyorum.

Sizlerin değerli vaktinizi almamak ve iç süreçlerinizi zamansal olarak etkilememek için kararımı paylaşmak istedim.

diye bildirmiş.

İK Hanım bu kararın gerekçesini sorunca verdiği yanıt, anlamsız iş görüşmeleri yapan herkese ders olacak nitelikte:


Aslında kararımda birden çok sebep ve gözlem bulunuyor, dilim döndüğünce kendimi ifade etmeye çalışayım.

Öncelikle pozisyonun şirketteki sorumluluk alanı ve organizasyon yapısındaki yeri konusunda kafaların çok net olmadığını gördüm.

Pazarlama, dijital pazarlamayı mutlaka içine alan, CRM’in iş olarak sahibi, markanın omni channel yapısını yöneten ekip olarak görevlendirilmeli, online pazarlama, offline pazarlamadan ayrılmamalı ve tek bir strateji ile yönetilmeli. İdeal olarak da Genel Müdüre doğrudan bağlı olarak konumlandırılmalı. Sizdeki yapıda ise dijital pazarlama e-ticaret altında yer alırken, CRM uzmanları da bu departmana bağlı.  Öte yandan Bahadır Bey de işin sahibi gibi görünüyor.

Görüşmenin önemli kısmında GM Hanım’dan ziyade Bahadır Bey ile beraberdim. Kendisinin görüşme esnasında bana pozisyonun adayı olmama karşın “bizim bir danışman mı tutmamız daha doğru yoksa sizin gibi bir yönetici mi işe almalıyız” sorusunu biraz talihsiz buldum. Görüşme boyunca beni, yeteneklerimi, yöneticilik deneyim ve liderlik özelliklerimi anlamaya çalışmak yerine CRM işinin nasıl yapılacağı ile alakalı, daha çok bilgi arayan, işi öğrenmeye çalışan sorularına şaşırdığımı belirtmem gerek.  İK Hanım ile mesajlaşmamda pozisyonun bağlı yöneticisinin GM Hanım olacağını teyitleşmiştik ancak ben dün bu konuda çok emin olunamadığını hissettim.

Öte yandan GM Hanım büyük açıklık ve kibarlıkla profilimden çok etkilendiğini ancak 2-3 senede bir iş değiştirmiş olmamın kendisini endişelendirdiğini belirtti. Bu düşünceye son derece saygı duymakla beraber kendileri ile özgeçmişimi görüşme öncesinde paylaştığınızı tahmin ediyorum. Bu maalesef görüşme sağlayarak değiştirebileceğimiz bir durum değildi. Ekipleri kurarken ben de IK’na “1 sene altında 3 kez iş değiştiren adaylarla görüşme yapmayı tercih etmediğimi, onları elemelerini” belirtiyorum.

Son olarak, bende vizyon ve kültür olarak da uyuşmazlık yaşayabileceğimize karşı bir düşünce oluştu. Tek markaya uzun yıllar verilen sadakatin kişinin profesyonel deneyim ve gelişiminin önünde bir engel olduğunu düşünüyorum. Farklı global markalardan ve sektörlerden her defasında terfi ederek teklifler almamın hatta transfer ücretleri ile geçiş yapmanın bana sayısız ülkeye dair kültür, farklı iş yapış ve düşünüş yetenekleri kazandırdığına inancım çok yüksek. Dolayısıyla bunun önyargı ve endişe değil, bir zenginlik ve bendeki bir avantaj olarak görüldüğü şirketler ve yöneticiler ile çalışmayı tercih ediyorum.

Ben ilginiz ve alakanız için yeniden teşekkür etmek isterim. Sizleri tanımaktan son derece memnun oldum.

Başka bir yerde, başka bir zaman yeniden görüşmek dileğiyle.

Sevgiler.

İşin güzel tarafı, öykü burada bitmemiş.

İK Hanım, arkadaşıma güzel bir yanıt mesajı göndermiş.


Bizim için bu yorumlarınız önemli bir geribildirimdir. Ayna tuttuğunuzu ve bizi düşünmeye sevk ettiğinizi söyleyebilirim.

Görüşlerinizi samimiyetle paylaştığınız için çok teşekkür ederim.

Farklı bir ortamda farklı koşullarda tekrar karşılaşmayı gönülden dilerim,

İyi çalışmalar,

Sevgiler

Açıkçası, IK Hanım’ın mesajından etkilendim.

Neden?” diye sorarsanız… Dönüşümün (dijital dönüşüm olsun, olmasın) en önemli unsuru kültürdür. Peter Drucker “Kültür stratejiyi kahvaltıda yer” cümlesini boşuna söylememiştir. Bu nedenle, dönüşümün en önemli paydaşlarından biri İK yönetimidir.

Maalesef kurumların büyük çoğunluğunda IK yönetimi, bırakın “yetenek yönetimi” (talent management) uygulamayı, daha “personel – özlük işleri” düzeyini aşamamıştır.

Bu sefer, GM’den ve GMY’den daha vizyoner bir IK’cı olduğunu düşündüm. Umutlandım.

😉

14 Temmuz 2017 Cuma

Yetenek, IK ve Dönüşüm

Dijital Dönüşüm’ün en önemli paydaşlarından birinin IK olduğunu, ama Türkiye’de IK’nın henüz bu seviyeye evrilmediğini birçok yazımda (son iki yazı [1] ve [2]) vurgulamıştım.

🙂

Bugün kısa bir örnek daha vereceğim.

Dijital dönüşüm süreçleri tasarlanırken, çağın (ve bütçenin) elverdiği teknolojik olanaklar kullanılarak müşterinin deneyiminin mükemmel olmasına çalışılır.

Bu noktada, kurumdaki düşünce biçimi (isterseniz “kültür” veya “bakış açısı” veya “zihinsel düzey“, vb. diyebilirsiniz) kazanma / kaybetme olgusunda büyük rol oynuyor.

Nasıl mı?

Müşteri deneyiminin kesintisiz ve sürtünmesiz olması çoğunlukla başka sektörlerdeki stratejik işbirlikleriyle birlikte tasarlanan dijital yolculuklara (platformlara) bağlı. (Şurada basit bir örneği var.)

Başka kurumlarla birlikte aynı platformda senkronize çalışacak projeler üretilirken, kurumun dışında edinilen dijital deneyim çok önemli olmaya başlıyor.

Rakiplerde çalışmış veya platformun stratejik ortaklarının herhangi birinin sektöründe (hatta rakiplerinde) çalışmış olanın birikimi, ideal müşteri deneyimini tasarlarken MOST®’da çok önemli oluyor.

😉

Şimdi iyi dinleyin: Neden birçok kurumun İK yönetimleri için “çağı anlayamadılar” diyorum biliyor musunuz?

Sadece Y veya Z neslinin sosyal veya psikolojik eğilimlerinden ötürü değil. Bugünün iş dünyasının gerekliliklerinin zaten “tek kurumla sınırlı kalmayan iş deneyimini” bu gibi işbirliklerinde zorunlu kılmasından ötürü.

İstifa edeni işe almam” diyen kurumların, bırakın yetenek yönetimi (talent management), insan kaynakları yönetimini bile değil sadece Personel (özlük işleri) yapmaktan evrildiğini söyleyebilir misiniz?

Fatmanur Erdoğan’ın “Dijital Dönüşüm, Mental Dönüşümdür” yazısından alıntı “Sistemin içindekiler, sistemin kurallarını iyi bildiklerinden, korumacı davranırken —ki bu know-how oldukça önemli ve gerekli— sistemin dışından gelenler, kurumu farklı bir noktaya taşıyan asıl katalizörler oluyor.

Konu “yetenek” olsa, “madem beni terkettin, bir daha görüşmeyelim” demek yerine “Bu konuda aradığımız beceri ve yeteneğin olması çok daha önemli” diye düşünmez miydi?

Tekrarlıyorum. Sadece Y ve Z nesli konusu değil. Kurumun hayatta kalması açısından stratejik zorunluluk.

😉

Şimdi neden “Birçok kurumun İK yönetimi dönüşüm kavramlarını anlamaktan çok uzakta” diye ısrar etme nedenim daha iyi anlaşıldı mı?

.