Sevgili Zafer İnkaya ile 40+ yıldan beri dostluğumuz sürüyor. ODTÜ’de mezuniyetimizden hemen önce başlayan tanışıklığımız, Price Waterhouse‘da (PW) birlikte çalışırken dostluğa döndü. Zafer, ODTÜ Bilgisayar üzerine ODTÜ’de MBA yaptı. Sonra da İTÜ’de İnsan Kaynakları konusunda doktorayı bitirdi.

Türkiye’nin en tercih edilen insan kaynakları yazılımını da yaptı ve 30 yıldan beri bu işe odaklanmış durumda. Aşağıdaki satırlar Zafer İnkaya’nın dün yayınladığı Linkedin iletisinden:

Bilmeyenler için kısaca, HUMANIST adlı İnsan Kaynakları Yönetimi yazılım ailemizi 1991 yılında bir uluslar arası firmanın Türkiye birimi için geliştirmeye başlamış, 1997 yılında, ürünü birkaç büyük kurumda da uygulamaya aldıktan sonra artık standart bir ürün olduk diyerek kocaman bir kullanım kılavuzu hazırlamıstık. Bu fotoğraf o kullanım kılavuzunun arka kapağı. HUMANIST markamızı çok sevdiğimizden ürün için bir de “HUMANIST Manifesto” hazırlamak istedik. Benzer yaklaşımı yazılım ürününe uygulamaya çalışınca bu çıkmıştı 🙂. Hatta “Şiddetin her şekline…” satırının altına da daha küçük harflerle “Lütfen tuşlara yavaş vurunuz” diye yazalım demiştim ama kabul görmemişti 🙂 Hala aynı prensiplerle çalışıyor ve çalışabiliyor olmak bana mutluluk ve gurur veriyor 🙂

Zafer, istisna sayılacak olumlu kişilerden biridir. IK konusunda 30 yıllık deneyimini kitaba aktarmayı düşündüğünü öğrenince, “ben de Kara IK diye bir kitap yazacağım” dedim.

Nedir bu Kara İK, (İngilizce olsaydı Black HR olurdu) onu anlatayım:

• Genç arkadaşımız şirketin Analitik CRM departmanında çalışıyor. Zamanla sadece analitik CRM’de kalmamak, ufkunu genişletmek istiyor. Araştırıyor ve karşısına hep benim yazılarım çıkıyor. O dönemler, İstanbul Bilgi Üniversitesi‘nde MBA programında verdiğim CRM dersine dışarıdan katılıp sertifika almak olanaklıydı. Yöneticisiyle konuşuyor. Onay alıyor. Sonrasını İK-Eğitim departmanı yürütüyor.

Bu konuda geniş bilgi ve yazışmalar şurada. Sonuçta İK-Eğitim’deki çalışanın tamamıyla kişisel sorunları nedeniyle eğitim alamıyor.

• 40 sene önce, Zafer’le birlikte bir kamu kuruluşuna danışmanlık veren PW’da çalıştık. Proje muhatabı olarak (nedense) Personel Müdür Yardımcısı seçilmişti. Bu kişinin en önemli konuları: “Kimin daktilo şaryosu daha büyük olacak, kimin ayağının altına tahta ayaklık koyulacak, makam koltuğu arkasına kimin duvarına hangi büyüklükte pano asılacak” idi.

Bu konuda geniş bilgi şurada. Aradan geçen 40 sene içinde, Dünya’da birçok kurumda Personel departmanı sadece özlük işleri yapmayı bıraktı. Önce insan kaynakları sonra da yetenek yönetimi‘ne evrildi. Türkiye’de ise, henüz insan kaynağını doğru değerlendirme aşamasına gelmiş kurum oldukça az.

• Dönüşüm (dikkat: dijital dönüşüm değil, sadece dönüşüm) birçok kurumda Muhasebe, Teftiş Kurulu, hatta Çağrı Merkezi yapıları değişmişken, sadece ismini Personel‘den vazgeçip İnsan Kaynakları olarak değiştiren, dönüşümün en önemli unsurunun teknoloji değil insan kaynağı olduğunu bilmeyen IK’cılar çoğunlukta.

Bunu dile getirdiğim bir yazıya yorum yapan IK danışmanı, “istediği yazılımı yönetimin satın almadığını” söyleyerek suçu yönetime atıyor. Ben ona “teknoloji araçtır, siz amaçtan bahsedin” diyorum ama anlatamıyorum.

Son zamanlarda hemen tüm sohbetlerimde “Dijital dönüşümün en önemli unsuru insandır. Bu nedenle İK yönetimi teknoloji yönetiminden çok daha önemlidir” diye vurguluyorum. Teknoloji bir araçtır. Maalesef, IK’cılar bunu anlamıyor.

• “IK’yı dijitalleştirdik” diye sunum yapıyorlar. Çalışanların doğum gününde şirketin bilgisayarını açıp şifresini girince ekranda konfetiler uçuşuyormuş ve “iyi ki doğdun” şarkısı çalıyormuş.

Neyse ki bu sunumu dinleyen tek kişi değilim. “Şahitlerim var” 😀

• IK’cılar, Y kuşağını değerlendiriyor:
  • “Cumartesi günleri çalışacak adam bulmak aylarımızı alıyor.”
  • “Bizim şirketin yaş ortalaması yüksek olduğu için, kuşak çatışması pek yaşamıyoruz.”
  • “Gittiğiniz sektörün iç dinamiklerini anlamadan, o şirketten ayrılmamalısınız. Bu da kişiye göre değişmekle birlikte en az 1,5 – 2 yıl sürer.”

Merak ediyorsanız, değerlendirmelerin fazlası ve yorumlarım şu yazıda.

• “Artık insan kaynakları dönemi bitti, yetenek yönetimi dönemi başladı. Bir yeteneği tam zamanlı işe almak pahalı olabilir. Dış kaynak kullanımı düşünün” diyorum. Ne var ki, “tekkeyi bekleyen çorbayı içer” aşamasından ileri gidememiş nice örnekler görüyorum.

İşten ayrılmış, dışarıda daha fazla deneyim kazanmış ama onu işe almıyorsunuz. “Bizden ayrılanı geri almayız” diyen kurum bana yetenek yönetiminden bahsetmesin. Demek ki henüz “yetenek” kavramını anlamamıştır. Yazılar [1] ve [2] .

• Kurumun CMO’su CRM eğitimi ihtiyacını saptamış. Bizzat araştırmış ve beni bulmuş (başkası da olabilirdi). İçerik, süre ve ücret konusunda konuşmuş ve mutabık kalmışız. Ama eğitim işleri İK’nın görev alanında… Bu aşamadan sonra IK’ya devretmiş. Karşıma çıkan kişi ile tüm süreci yeniden yaşıyoruz. (Sorun yok, zaten konuştuklarımı yazılı göndermekten çekinmiyorum).

IK-Eğitim‘deki genç arkadaş “Referanslarınız kimler?” gibi (bu aşamada saçma) sorular soruyor. Anlıyorum, sadece bürokratik aşamaları tamamlama peşinde. Konunun kendisine nasıl geldiğini bile düşünmüyor (veya, daha kötüsü bilmiyor). “Referansım sizin şirketinizin CMO’su…” diye yanıtlıyorum. “Bu konuda kim iyidir diye araştırmış. Beni buldu ve eğitim için içeriği, süreyi ve ücretini içeren teklif aldı“. IK-Eğitim’in yanıtı “kem küm“.

Sonra ücret pazarlığı yapıyor. Bu konu daha önce CMO ile konuşulmuş. Öyle birkaç dakikalık konuşma da değil. Kuruma özgü bir içerik için de mutabık kalınmış. Ama genç IK-Eğitimci pazarlıkta ısrarlı. Ben geri adım atmayınca “eğer ücrette indirim yapmazsanız, varlık nedenimiz sorgulanır” diyor genç İK-Eğitimci…

• Kurum için özel bir eğitim programı tasarlanıyor. Tüm eğitmenler masanın etrafında. Ek olarak, kurumda eğitim ihtiyacını belirten iş birimi yöneticisi ve IK-Eğitim’den 30 yaşlarında biri var. Eğitim içerikleri, yöntemler (atölye çalışmaları, etkileşimli eğitim, grup çalışması, vb.) ve her bir dersin süresi, vb. tartışılıyor.

IK-Eğitimci sözü alıyor “Ben bir eğitimci olarak…” diye söze başlıyor. Daha önceki konuşmalardan pedagoji ve benzeri bir kökeni olmadığını biliyorum. Az geri çekilip masaya bakıyorum. Solumda doçent bir arkadaş var. Sadece eğitim işinde değil, birçok kurumun danışmanlığını da yapıyor. Sağımdaki arkadaş ise ABD’de üniversitede ve daha sonra Birleşmiş Milletler bünyesinde dünyanın dört bir yanında 30+ yıldır ders verdi. (Şimdi ABD’nin “fildişi ligi” denilen okullarından birinin Sürekli Eğitim ve Sertifika Programlarının yöneticisi). Masadaki diğerleri de ciddi geçmişe sahip. Ben naçizane 15 yıllık üniversite eğitmenliği ile ilk beşe girmiyorum.

IK-Eğitimcinin “Ben bir eğitimci olarak…” diye başlayan devamı da pek anlamlı olmayan cümlesini, konsantrasyonum bozulmadan dinlemeye çalışıyorum. Ama… neyse ki doçent arkadaşımız, saçma konuşmaya yanıt vermek yerine IK-Eğitimciye bebeğini soruyor. O da hevesle anlatıyor. Meğerse bunu bekliyormuş. Eğitim konusuna dönmemiz zaman aldı.

[Doçent arkadaşımızın bu hareketi çok bilinçli yaptığını bilecek kadar iyi tanıyordum. Sonra da teyit etti. Eskiden MAD isimli derginin “Anlamsız sorulara saçma yanıtlar” bölümü vardı. Bunu kendime ders olarak kaydettim. “Saçma sorulara sinirlenme, açıklamaya çalışma ama konuyu değiştir“.]

• Bankanın Genel Müdürlüğünde Müdür olarak işe başlamışım. Makam arabası birkaç gün sonra teslim edilmiş. Ama sabah işe geldiğimde park yerine giremiyorum. Neyse ki, kısa zaman içinde bir başkası geliyor ve kapıda beklemekten kurtuluyorum. IK’ya bilgi veriyorum, İdari İşler‘e başvurmamı söylüyor. İdari İşler ise Güvenlik Birimi‘ne yönlendiriyor. Güvenlik Birimi “Burası kurumsal bir şirket. Canı isteyen içeri giremez” diyor. ( 😮 Fıkra gibi değil mi? “Burası kurumsal bir şirket” sözüne de dikkat çekmek isterim)

“Bankada Müdür olarak işe başladığımı, canı isteyen… olmadığımı” söylüyorum. “Madem kurumsal bir şirket, daha arabayı verirken tüm bu işleri çözmeliydi” diyorum.  Üniformalı emeklisi Güvenlik Müdürü saçma konuşmaya devam ediyor “Halit bey (kurucu ortak) ve Selahattin beyin (genel müdür) emirleri var. Herkes park yerine giremez” diyor. Hâlâ “herkes…” noktasında…

IK tüm bu işleri önceden çözmesi gerekirken beni İdari İşler ve Güvenlik departmanıyla karşı karşıya bırakıyor. Birbiriyle sürtüşme içinde olan bu yöneticiler de, bir diğerine sorun yaratıp eğleniyorlar.

🙁

İK’ya karşı ön yargılı olduğumu sanmayın. Dışbank-Fortis döneminde muhteşem İK üst yöneticileriyle çalıştım. Onları gördüğüm zaman sevgimi ve saygımı tekrarlıyorum. Daha sonra karşılaştıklarımı beğenmeme nedenim biraz da onlar. “Burada yapılmışı var” gibi… daha iyisini bilince…

Bu yazıyı ve bağlantılarını verdiğim diğer yazıları okursanız, artık yazmayacağım “Kara İK” kitabını okumuş olursunuz.

😉

28 Mart 2016’da, IBM’in yapay zeka çalışmalarının birinden bahsetmiştim. Watson Sosyal’de İzliyor yazısında Kişilik İçgörüsü (Personality Insights) hizmetini anlatmaya çalıştım.

“Bir kişinin (şimdilik ingilizce) tüm tweetlerini inceleyip en baskın beş karakter özelliğini, ihtiyaç ve değerlerini resimlerde göreceğiniz ayrıntıda ortaya çıkartabiliyor” demiştim.

O zamanlarda sadece tweet’ler inceleniyordu. Şimdi Facebook ve Linkedin’de artan sayıda emoji var ve hakkınızda daha fazla fikir ediniliyor.

• Cambrigde Analytica’nın sosyal mecralarda yazılanlarla değil, sadece “beğen” ile model geliştirdiğini hatırlatayım.

Yukarıdaki resmi, eğitimlerimde kullanırım ve katılımcılara “Bir insanı bu ayrıntıda tanımak imkanı varken, İnsan Kaynakları’nın İşe Alma Departmanına ihtiyaç var mı?” diye sorarım. Bizzat İK’da çalışanlar dışında hemen herkes “gerek olmadığını” söyler.

• 25 kişinin katıldığı bir eğitimde, “Hocam, yapay zeka olmadan önce de İşe Alma birimine ihtiyaç yoktu zaten” demişti. Birden “Ama Ayşe Hanım… Neden öyle söylüyorsunuz?..” diye itiraz sesi yükseldi. İkincisi, İK İşe Alma çalışanıydı.

😉

IBM, müşterileri için ürettiğini kendisi için de kullanmış. Serdar Kuzuloğlu’nun 3 Ocak tarihli bir tweet’inden öğrendim. (Ekran görüntüsünü alıp, uygun zamanda yazmak için saklamıştım.)

Sadece işe alma kısmında değil, işten ayrılma olasılığını da %95 doğrulukla hesaplayan özellikler eklenmiş. IBM’in CEO’su Ginni Rometty “Şirkette tutma maliyetlerimizde 300 milyon dolar tasarruf ettik” demiş.

• Yazıyı okuduğunuzda, başka önemli noktaları da göreceksiniz.

Ben “Dijital Dönüşüm’ün en önemli paydaşlarından birinin IK olduğunu, ama Türkiye’de IK’nın henüz bu seviyeye evrilmediğini” birçok yazımda [1] , [2] , [3] , [4] , [5] vurgulamaya çalıştım.

Bizim buralarda da yapay zeka sayesinde İK bölümlerinde ciddi tasarruf yapılacağını düşünüyorum.

🙂

İş yaşamını takdirle izlediğim genç arkadaşlarımdan biri, sohbetimizde anlattı.

Büyük perakende holdinglerinden birinden aramışlar. Pazarlama’dan sorumlu üst düzey yönetici arıyorlarmış. Görüşme talep etmişler. Önce İK ile yüzyüze görüşmüş. Sonraki aşamada GM ile görüştüreceklerini söylemişler. Sonra, arkadaşıma şöyle bir mesaj gelmiş.

“
Gerçekleştireceğiniz görüşmenin detayları

Görüşme Tarihi: GG/AA/YYYY
Görüşme Saati: 18:00
Görüşme Lokasyonu: Genel Müdürlük
Görüşeceğiniz Kişiler: GM HANIM
… . ….. . . . . . . . . . . . . . . BAHADIR BEY (Ürün, Planlama, Lojistik GMY)
“
Arkadaşım son satırı görünce İK Hanım’la tekrar yazışmış ve “GM’e doğrudan bağlı bir pozisyon için konuştuklarını” hatırlatmış. İK Hanım bu konuda garanti vermiş.

Arkadaşım görüşmeye gitmiş.Bahadır Bey ile karşılaşmış. GM Hanım ortalıkta yokmuş.

Bahadır Bey, tanışma klişelerinden sonra daha ilk cümlede “danışman mı tutmalı, yoksa sizi mi işe almalıyız” diye sormuş. Sonra 45 dakika boyunca Bahadır Bey ona “şu firmada bunu nasıl yapıyordunuz?” “Bu şirkette şu işler nasıl yürütülüyordu?” “Şu projede bu noktalar nasıl çözümleniyordu?” gibi birçok soru sormuş.

Arkadaşım, kendisinin bilgi ve becerisini sınamak yerine ağzından laf almaya çalışan Bahadır beye, profesyonel ahlak çerçevesinde, kurum işlemlerini açıklamadan yuvarlak yanıtlar vermiş. Hatta “X şirketinde, CRM bölümü nasıl yapılandı, mobil uygulama nasıl oluşturuldu?” diye sorulduğunda “Onu x şirketi yapmadı. Ben yaptım. Ben onu yapmak için ısrarcı olana kadar akıllarında bile yoktu” demiş.

• Biliyorsunuz, iyisiyle kötüsüyle insanın kendi projesine sahip çıkmasını [1] , [2] çok severim.

45 dakika sonra GM Hanım gelmiş. Arkadaşımın özgeçmişinden etkilendiğini söylemiş. Sonra da “Çok sık iş değiştirmişsiniz. Bu beni endişelendirdi. Biz burada uzun süre kalınmasını isteriz. Ben 25 yıldır buradayım, Bahadır Bey ise 16 yıldır burada…” demiş.

• Bunu duyduğumda, “İşte tekkeyi bekleyen çorbayı içer” şirketlerden biri daha. Daha yetenek yönetimi (talent management) değil, personel düzeyinde adam arıyorlar demek ki” dedim. Üst düzey yönetici aradığının farkında değil.
• Önümüzdeki Pazar günü, Dijital Dönüşüm dersinin final sınavında “Dijital Dönüşüm çerçevesinde, IK kültüründe neler değişmeli?” diye bir soru sormayı düşündüm. MBA katılımcılarının yanıtları, muhtemelen birçok İK’cı için rehber olacaktır.

😉

Görüşme bittikten sonra arkadaşım, İK Hanıma mesaj göndermiş ve
“
Bu aşamada ben süreçten çekilmeyi tercih ediyorum.

Sizlerin değerli vaktinizi almamak ve iç süreçlerinizi zamansal olarak etkilememek için kararımı paylaşmak istedim.
“
diye bildirmiş.

İK Hanım bu kararın gerekçesini sorunca verdiği yanıt, anlamsız iş görüşmeleri yapan herkese ders olacak nitelikte:

“
Aslında kararımda birden çok sebep ve gözlem bulunuyor, dilim döndüğünce kendimi ifade etmeye çalışayım.

Öncelikle pozisyonun şirketteki sorumluluk alanı ve organizasyon yapısındaki yeri konusunda kafaların çok net olmadığını gördüm.

Pazarlama, dijital pazarlamayı mutlaka içine alan, CRM’in iş olarak sahibi, markanın omni channel yapısını yöneten ekip olarak görevlendirilmeli, online pazarlama, offline pazarlamadan ayrılmamalı ve tek bir strateji ile yönetilmeli. İdeal olarak da Genel Müdüre doğrudan bağlı olarak konumlandırılmalı. Sizdeki yapıda ise dijital pazarlama e-ticaret altında yer alırken, CRM uzmanları da bu departmana bağlı.  Öte yandan Bahadır Bey de işin sahibi gibi görünüyor.

Görüşmenin önemli kısmında GM Hanım’dan ziyade Bahadır Bey ile beraberdim. Kendisinin görüşme esnasında bana pozisyonun adayı olmama karşın “bizim bir danışman mı tutmamız daha doğru yoksa sizin gibi bir yönetici mi işe almalıyız” sorusunu biraz talihsiz buldum. Görüşme boyunca beni, yeteneklerimi, yöneticilik deneyim ve liderlik özelliklerimi anlamaya çalışmak yerine CRM işinin nasıl yapılacağı ile alakalı, daha çok bilgi arayan, işi öğrenmeye çalışan sorularına şaşırdığımı belirtmem gerek.  İK Hanım ile mesajlaşmamda pozisyonun bağlı yöneticisinin GM Hanım olacağını teyitleşmiştik ancak ben dün bu konuda çok emin olunamadığını hissettim.

Öte yandan GM Hanım büyük açıklık ve kibarlıkla profilimden çok etkilendiğini ancak 2-3 senede bir iş değiştirmiş olmamın kendisini endişelendirdiğini belirtti. Bu düşünceye son derece saygı duymakla beraber kendileri ile özgeçmişimi görüşme öncesinde paylaştığınızı tahmin ediyorum. Bu maalesef görüşme sağlayarak değiştirebileceğimiz bir durum değildi. Ekipleri kurarken ben de IK’na “1 sene altında 3 kez iş değiştiren adaylarla görüşme yapmayı tercih etmediğimi, onları elemelerini” belirtiyorum.

Son olarak, bende vizyon ve kültür olarak da uyuşmazlık yaşayabileceğimize karşı bir düşünce oluştu. Tek markaya uzun yıllar verilen sadakatin kişinin profesyonel deneyim ve gelişiminin önünde bir engel olduğunu düşünüyorum. Farklı global markalardan ve sektörlerden her defasında terfi ederek teklifler almamın hatta transfer ücretleri ile geçiş yapmanın bana sayısız ülkeye dair kültür, farklı iş yapış ve düşünüş yetenekleri kazandırdığına inancım çok yüksek. Dolayısıyla bunun önyargı ve endişe değil, bir zenginlik ve bendeki bir avantaj olarak görüldüğü şirketler ve yöneticiler ile çalışmayı tercih ediyorum.

Ben ilginiz ve alakanız için yeniden teşekkür etmek isterim. Sizleri tanımaktan son derece memnun oldum.

Başka bir yerde, başka bir zaman yeniden görüşmek dileğiyle.

Sevgiler.
–

İşin güzel tarafı, öykü burada bitmemiş.

İK Hanım, arkadaşıma güzel bir yanıt mesajı göndermiş.

“
Bizim için bu yorumlarınız önemli bir geribildirimdir. Ayna tuttuğunuzu ve bizi düşünmeye sevk ettiğinizi söyleyebilirim.

Görüşlerinizi samimiyetle paylaştığınız için çok teşekkür ederim.

Farklı bir ortamda farklı koşullarda tekrar karşılaşmayı gönülden dilerim,

İyi çalışmalar,

Sevgiler
“

Açıkçası, IK Hanım’ın mesajından etkilendim.

“Neden?” diye sorarsanız… Dönüşümün (dijital dönüşüm olsun, olmasın) en önemli unsuru kültürdür. Peter Drucker “Kültür stratejiyi kahvaltıda yer” cümlesini boşuna söylememiştir. Bu nedenle, dönüşümün en önemli paydaşlarından biri İK yönetimidir.

Maalesef kurumların büyük çoğunluğunda IK yönetimi, bırakın “yetenek yönetimi” (talent management) uygulamayı, daha “personel – özlük işleri” düzeyini aşamamıştır.

Bu sefer, GM’den ve GMY’den daha vizyoner bir IK’cı olduğunu düşündüm. Umutlandım.

😉