"planlama" etiketli yazılar:

31 Ocak 2019 Perşembe

Deneyim Projelerini Yönetmek

Dün McKinsey’de “müşteri yolculuğunu sıfırdan tasarlama yaklaşımından nasıl azami verim alınacağı“na dair bir yazı okudum. Tam tercümesi değil ama, kendi yorumlarımla ve eski yazılarımdaki referanslarla birlikte paylaşmaya çalıştım.

  • Bir yazıya bu kadar uzun isim koysam, eski arkadaşlarım beni Pazarlama 101 dersine geri çağırır.

Sıfırdan tasarlamayı, daha önce “neden ideal süreç ile başlanmalı” konulu [1] , [2] , [3] , [4] , [5]   yazılarımda kısmen aktarmıştım. McKinsey bu yazısında sıkça karşılaşılan zorluklara veya sorunlara dikkat çekiyor.

1 – Kurumun tüm süreçlerinin uçtan uca müşteri deneyimi ile eşleştirilmemesi

Süreçlerin sayısı çok fazla olabilir. Aşağıdaki şekilde bir leasing şirketinin iş süreçleri var.

Müşteri ile ilk temastan başlayıp, sözleşme öncesi kredi değerleme, sözleşme, yatırım ürününün satın alınması, ithalat, vb… ödemelerin tamamlanması, malın müşteriye devrine kadar tüm süreçler burada var. (Daha ayrıntılı bilgi şurada)

  • Buna ek olarak Vergi Usul Kanunu, SPK ve Uluslararası Muhasebe Yöntemi’ne göre muhasebe defterlerinin hazırlanması süreçleri de var ancak, işin o kısmı daha çok dijitalleşmiş veri üzerinde yer aldığı için, yukarıdaki matrise eklenmedi.

Kurumun müşteriye doğrudan veya dolaylı olarak dokunan bütün süreçlerini ideal biçimde sanki şirketi şimdi kuruyormuş gibi, tasarlamak en doğrusudur. Tamamlandığı zaman tüm kurumda bir farkındalık oluşur.

Tüm süreçler tamamlanana kadar beklemeyin elbette. Yıllar geçer ve somut bir verim elde edilmemiş olur. Büyük düşünün ama küçük başlayın. “Agile”ı unutmayın.

Müşteri deneyim yolculuğunu tasarlarken şunları dikkate alın:

  • Müşterinin diliyle konuşmak. Trabzon’da şube sistemi çalışmayınca “sistem off’da” derseniz… (yazıya buyrun)
  • Süreci iyi tanımlamak, ayrıntı düzeyinde değil, süreç düzeyinde ele almak. Süreci, başlangıç noktasından son ermesine kadar iyi tanımlayın. Gereksiz ayrıntılara takılmayın, sürece ve müşteriye odaklanın.
  • Departmanlar arası (silosuz) çalışmak: Hemen her süreç, birden çok departmanı ilgilendirir. (Yukarıdaki şeklin karmaşık görünmesinin nedeni de budur.) Müşteri deneyiminin sürtünmesiz ve kesintisiz akması ancak farklı departmanların entegre çalışmasıyla mümkündür.

2 – Müşteri deneyimi tasarım ekibinde, farklı beceri ve birikimlerde kişilerin olmaması

Birçok kurum, dönüşüm veya deneyim tasarımı deyince teknoloji elemanlarını aklına getirir. Onların da olmasında yarar var ama YETMEZ. Sıfırdan başlayan bir deneyim tasarlarken, çok farklı becerilere gerek duyulur. Hatta bunların bir kısmı mevcut kurumunuzda yoktur.

  • Çok sayıda paydaşın bakış açısını anlayan ve bunları müşterinin hayatını en kolay hâle getirecek şekilde tasarıma dönüştürebilen deneyimli tasarımcılar;
  • Niceliksel ve niteliksel araştırma verilerini yorumlayabilen vefarklı verileri müşteri deneyimi etrafında tutarlı bir anlatı oluşturmak için birleştirebilen müşteri antropologları

ekibin müşteri duygu, beklenti ve düşüncelerini daha doğru anlamalarına yardımcı olabilir.

İçeride oturup, “Ben müşteriyi iyi tanırım” veya “Ne istediğini gözünden anlarım” hatta “Müşterinin ne istediğini kendisinden iyi bilirimdiyenleri gördüm. McKinsey, bunu yapmayın diye uyarıyor.

3 – Çalıştayların yeniliklere ve yaralı fikirlere kıvılcım olmaması

Yöneticiler seminer ve konferanslarda günün moda deyimlerini (bugünlerde müşteri deneyimi, blockchain ve yapay zeka) sıkça duyarlar, ilham verici videoları seyrederler. Kendi çalıştıkları yerde uygulanmasına karar verirler.

Sıfırdan başlandığında, “kağıtta göründüğü gibi” olmaz. Değişim, dönüşüm gibi kavramlar can acıtır.

  • Kurumun orta ve uzun vade stratejisi belirsizse, günlük yaşıyorsa ve/veya artık stratejiden çok koltuk veya maliyet koruma odaklı yönetim varsa, çalıştaylar sadece katılanların birikimini arttırmaya yarar. Kurumun mutlak doğrularının fasa fiso olması ihtimali de vardır. Etkili bir (veya birkaç) yönetici, çalıştaylarda bulunur ve uzun vade vizyon konusunda katkıda bulunursa, kurumun genel stratejisiyle uyum sağlanır.
  • Yukarıda “departmanlar arası” çalışmak demiştik. Bu da YETMEZ. Diğer kurum veya sektörlerdeki yaratıcı uygulamaların, kendi kurumunuza uygunluğunu düşünmek ve yaratıcı deneyim tansferi de yapılması gerekir.
  • Hangi teknolojinin, müşteri deneyim yolculuğunun neresinde yararlı ve verimli olacağının incelenmesi gerekir. Bu aşamada günün moda deyimlerine kanmamak ve kuruma gerçekten yararlı olacak çağdaş teknolojilerin senaryolarına çalışmak gerekir.
  • Toplantılarda, fikir ileri sürmekten çok başkasının fikrini gömmey odaklanırız. Fikir fırtınası yapmak, başkasının fikrine saldırmak yerine daha iyisini bulmaya çalışmak; başkasının cümlesi sayesinde aklına geldiyse, esin kaynağını takdir etmek genelde taraftar bulmaz. Fikirler yer açmayı ve “Bunun bize yararını biraz daha açar mısın?” diye kıvılcımlara fırsat verilmesini özümsemek gerekir.

4 – Kurumun, ekipler kadar “agile” olmaması

Gençler çalıştılar. Bütçe verdiniz, dış destek de aldılar ve birkaç tane sürecin müşteri yolculuğunu çıkardılar. Yapılacak işleri ve değişiklikleri saptadılar. Şimdi ne yapacaksınız.

Yabancı danışmanlık kurumlarından zorunlu hizmet aldığınızdaki gibi, “Bizde bu işler öyle kolay değil” deyip kulağınızın üstüne mi oturacaksınız. Gençleri bir yerlere terfi ettirip kurtulacak mısınız?

Eğer çalıştayların sonundaki çıktıları hayata geçirecekseniz,

  • Gençler görevini yaptı, artık yöneticilerin ve üst kurulların icra faaliyeti gerekir. Kolları sıvayın ve yöneticiliğin gereğini yapın.
  • Çalıştaylar sırasında etkinlik ve verimlilik zaten incelenmiştir. Artık yatırım yapmak zamanıdır. Bu aşamada “bütçede yok” demeyin, finansman sağlayın.
  • Çalışma ekipleri sayesinde gelişen farklı becerilerin, farklı disiplinlerin, gereğinde kurum dışı desteğin, hesap verebilir vizyoneliğin, müşteri odaklılığın kuruma yayılmasına çalışın.

Yazıldığı (kağıttaki) kadar kolay olmadığını iyi biliyorum. Başarılı uygulamaların hepsinin arkasında, güçlü bir liderlik işlevinin olduğunu yıllarca deneyimledim.

Evet. LİDERLİK.

😉

Bu yazıya kaynak olan, büyük kısmını (yarı tercüme, yarı yorumlarla) aktardığım McKinsey makalesi şurada.

.

27 Eylül 2018 Perşembe

Kasırga ve Deneyimler

Türkiye’nin Batı kıyılarına bir kasırganın yaklaştığı haberleri geliyor.

Umarım kazasız, belasız atlatılır.

🙁

2 Eylül 2017’de, ABD’nin Teksas eyaletindeki Houston’u rüzgarı ve selleriyle perişan eden Harvey kasırgası sırasında HEB isimli bir perakende zincirinin yaptıklarını yazmıştım. En iyi sadakat programından daha iyi, özverili bir çalışmaydı…

Bugün bir başka haber okudum. ABD’nin Federal Acil Durum Yönetim Kurumu, Florence kasırgasının şiddetini ölçmek için “Waffle House Index” kullanıyormuş. (Hani, “Gözleme Evi Endeksi” gibi bir şey.)

Waffle House – bir restoran zinciri – acil durumlarda yöre halkı için açık kalmasıyla ünlüymüş. Zincirin dükkanları çoğunlukla kasırgaya açık alanlarda olduğundan, markanın, örneğin yedek güç ve su kaynakları üzerinde sunulabilecek sınırlı menülerle çalışmasına izin veren acil durum planları varmış. Waffle House Endeksi, bir fırtına sonrasında ihtiyaç duyulan yardımın niteliğini ve hacmini belirlemek için hükümet kurumları tarafından kullanılan gayri resmi bir ölçü haline gelmiş. Eğer restoranları açamıyorsa, yerdeki durumu çok şiddetli gösteriyormuş.

🙂

Aklınıza hemen, acil durumlarda özverili çalışmasıyla ünlü İstanbul taksicileri geldi değil mi?

Haklısınız

😉

30 Ağustos 2018 Perşembe

Göstergeler ve Gözlem

Önümüzdeki birkaç ay, gelecek senenin planlanması ile geçecek. Bu blogda, Planlama ve Bütçe konularında çalışanlara yardımcı olacak onlarca yazı var.

Ek olarak, son günlerde göstergeler üzerinde durdum.

🙂

Gösterge panelleri önemlidir ama… Yine havacılık konusuna dönelim. Her tarafı göstergelerle dolu olan pilot kabini örneğiyle ilerleyelim.

İş dünyasında “veriye dayalı karar verme” konusunda en önemli çalışma diye kabul edilen Analytics at Work isimli kitabında Thomas Davenport  analitik yöntemlerle karar verme konusunda bir pilotun sözlerini şöyle aktarıyor:

Modern havacılıkta onlardan çok var. Uçuş sistemleri, bir sürü bilgisayar, görmeden uçuş sistemleri, ve birçok şey… Ama ben yine de zaman zaman pencereden bakmayı faydalı buluyorum.

Bence de, sadece göstergelere bakmayın. Çıkın dışarıda biraz dolaşın.

😉

Kurum kültürü bazen gerçeği görmeyi engelliyor. “Sadece kendi şirketimizin ürünlerini kullanırız, rakiplerinkine gözümüzün ucuyla bile bakmayız. Bakan elemanları da haşlarız” diyen üst yöneticiler oluyor.

  • ODTÜ – İşletmecilik okulunda Araştırma Metodları dersinde Kamil Kozan hocamızın “Herkesi ayaklarından tutup kaldırabilirsin. Bir kişi hariç: Kendin” cümlesini hiç unutmadım. Kurum içinde kendisini ve kurumunu pohpohlayan ama dışarıyla bağını koparan yöneticiler görünce aklıma hep bu cümleler gelir.

Böyle bir toplantıya girmiştim. Yeni projeler konuşuldu, ayaklar yerden kesildi… O sırada rakip şirketin paketlerini çantamdan çıkardım ve üzerinde yazanları okumaya başladım.

Konuştuklarımızın bir kısmını, en önemli rakipleri çoktan yapmaya başlamıştı ama hemen hiçbir üst düzey yöneticinin haberi yoktu.

  • Hani… “oturduğu yerde” diyeceğim ama… Rakiplerin web sitelerine bile bakmamışlardı.

Göstergeler için iyi çalışalım. Anlık durumu ve istisnaları bize bildirmesi için neler yapılacağına zaman ve çaba serf edelim.

Aynı zamanda, pilotun sözlerini ciddiye alalım. Dışarıya bakmayı unutmayalım.

🙂

Aslında yazıyı dün sabah hazırladım ve burada bitmişti. Ne var ki bugün Özgür Alaz sayesinde şu tweet’i gördüm ve yazıya eklmeye karar verdim.

Jonathan Nolis diyor ki:

Veri biliminde, değeri en az bilinen algoritma “her gün sorun yaşayan insanlarla konuş ve onlardan öğren”dir.

Müşteri kaybının modellenmesi? Mağazada çalışanlarla konuş
Web sitesinin optimize edilmesi? Kullanıcılarla konuş

Sadece tablolara bakmak çok kısıtlayıcıdır.

Sadece veri bilimi (data science) için değil, her konuda geçerlidir.

😉