"planlama" etiketli yazılar:

29 Nisan 2024 Pazartesi

Çömezlik Günlerim

1982 Ocak ayının ortasında Price Waterhouse (şimdi PwC Türkiye o yıllarda PW)’da işe başladım. İşimi daha iyi yapma çabalarım hep vardı ama ilk “artık öğrenci değilsin”  uyarısını da PW’nun o zamanki Türk patronundan aldım.

1982 senesi Şubat ayında PW ilk defa yönetim danışmanlığı projesine başladı. Daha önce sadece muhasebe ve murakabe işleri yapıyordu.

Azotlu gübre üretimi için kurulmuş olan KİT (kamu iktisadi teşebbüsü) Azot Sanayi (şimdi ??)’in yönetim geliştirme projesiydi.

Okuldan yeni mezun biri için, MBA’den daha üst düzeyde bir eğitim oldu.

Bu belge muhtemelen PwC Türkiye ekibinde yoktur.

😉

Organizasyon kısmını kısa süre sonra Kanadalı David Hill üstlendi. O dönemde Dünya’nın bir numaralı organizasyon danışmanıydı. Kendisine “Mister Hill” dediğim zaman düzeltirdi. “David diye seslen.” David’in 5 çocuğu vardı. En küçük çocuğu bile benden büyüktü. Babamdan daha büyük birine ismi ile seslenmek… Öğrendiğim önemli konulardan biridir.

Daha sonraki yıllarda ben de denedim. Astlarıma “bana ismimle hitap edebileceklerini” söyledim. Böyle başlayınca, ast-üst ilişkisini muhabbet ile karıştırmayan, hemen ertesi gün  “enseye tokat” gitmemeyi bilen kişiler de oldu. Maalesef oldukça küçük bir azınlık… Bu topraklarda, çoğunlukla unvan ile konuşmayınca “gelirken fotokopideki kağıdı getiriver” diyorlar. Ertesi gün unvanla konuşmayı geri getiriyorsun.

Azot Sanayi’nin Ankara Beşevler’de bulunan Genel Müdürlük binasında çalışıyorduk. O dönem için yüksek (16 katlı), kitap gibi (ince – uzun dikdörtgen prizma şeklinde)  bir binaydı.

Yanlış hatırlamıyorsam bina doğu-batı yönlerine uzanmıştı. Dolayısıyla bir cephesi Kuzey, resimde gördüğünüz cephesi ise Güneye bakıyordu. Hatırladığım kadarıyla birkaç kere bina içinde taşındık. Her taşınmada bizim ekip bir tarafta, koridorun karşısında ise Azot Sanayi ekibi vardı.

Güney cephesi yazın pişer, kışın ise ılık olurdu. Kuzey cephe ise kışın donar, yazın serin olurdu. Her altı ayda bir taşınma yapılma nedeni ise bu sıcaklık farkıydı. Price Waterhouse (PW) ekibi, yazın Güney, kışın ise Kuzey cephede oturtulurdu. Böylece Azot Sanayi ekibi yaz – kış ılımlı sıcaklıkta çalışıyordu 😉

Kütahya Seyahati

Azot Sanayi’nin en büyük fabrikası Kütahya’daydı. Orada da çalışma yapılacaktı. Azot Sanayi GM ve GMY’nin mektubu aşağıda.

Organizasyon kısmının amiri David Hill, programı titizlikle düzenledi.

Bana görev listesi verdi.

Kütahya’da başıma gelenleri Tecrübeyi Yenemezsin yazısında anlattım.

İşini düzgün yapmayan bir memurun hesap vermek yerine neler yapabileceğini öğrendim. İbrikçibaşı (videosu ve yazısı) kavramıyla daha çömezken tanıştım. Daha yeni mezunken kamu bürokrasisiyle tanışmanın deneyimi arttırdığını kabul etmek gerek.

Ekip dışından (bazen de içinden) kaynaklanan olumsuzluklar olmadı diyemem. Ama benim için, en kapsamlı MBA’den daha fazla öğreticiydi.

  • Hayatta gördüğüm, işini en iyi yapan kişi Bilge abla (Bilge Doruk) ile birlikte çalıştım,
  • Belirsizlik yüzünden plan yapamıyoruz” diyenlere David Hill’in verdiği planlama dersini dinledim,
  • Mühendislik eğitiminden sonra, daha iyi bilen ustabaşıya çırak olmanın değer kaybettirmeyeceğini, aksine artıracağını öğrendim,
  • İyi bir okuldan mezun olup PW projesinde çalışsa bile bazıları için bürokratik duruşun vazgeçilmez olduğunu gördüm.

Ve iki yıl boyunca, yüzlerce çoğunluğu güzel anı, onlarca tecrübe…

😉

1984 Nisan ayında PW’dan ayrılıp askere gittim. Sonra İstanbul’da bir deniz acenteliğinde Pazarlama Müdürü olarak işe başladım. PW Türk patronu değiştirdi ve bir İngiliz genel müdür oldu.

Türk patron ile yıllar sonra bir PW Alumni gününde karşılaştık. “Çalıştığı en iyi junior’lar olduğumuzu” söyledi, o yıllarda bize karşı davranışlarından ötürü özür diledi. (Artık çömezliği çoktan geride bırakmıştık. Çok geç olsa da, kekremsi ama güzel bir duygu veriyor insana)

Üstelik, şimdi en yakın dostlarımdan biri olan Zafer ile PW projesinde birlikte çalıştık. İyi ki iş hayatıma PW ile başlamışım.

🙂

 

24 Ağustos 2021 Salı

Acil Durumda Karar Verme

Kriz var ama kurumda ivedilik duygusu yok. “Bekleyelim, daha sonra duruma göre ne yapacağımıza karar veririz” diyenler çoğunlukta. Yıllarca böyle yapılmış. Bugün çeşitli kurumların yönetim kademelerinde olanlar daha çömezliklerinde bu yöntemi öğrenmişler. İşleri akışına bırakıp kulağının üzerine oturma yöntemine “Kennedy yöntemi” diye de isim takılmış.

Kennedy’nin böyle bir karar verme yöntemi olup olmadığına baktım. Hiçbir yerde, “Kennedy karar vermeyip olayları akışına bırakırdı” gibisinden bir şeyler okumadım. Aksine, HBR’ın bir makalesinde  Domuzlar Körfezi Çıkarması hezimetinden sonra ortak karar verme konusunda yapılan yenilikleri anlatıyor. Son paragraflardan birini aşağıya alıyorum.

President Kennedy’s redesign of his decision making process has had enormous influence on today’s management thinking on leading teams. The idea of instilling candid debate to avoid groupthink has become a guiding principle in many business school classrooms and boardrooms.

Naçizane tercümesi (daha iyisini önerirseniz, değiştireyim)

Başkan Kennedy’nin karar verme sürecini yeniden tasarlaması, günümüzün ekip liderliği konusundaki yönetim düşüncesi üzerinde muazzam bir etkiye sahip oldu. Grubun ortak dolduruşa ulaşmasından kaçınmak için samimi bir tartışmayı aşılama fikri, birçok işletme okulu sınıflarında ve yönetim toplantılarında yol gösterici bir ilke haline geldi.

Ara not: Makalenin HBR’da yayımlanma tarihi Kasım 2013. Oysa biz bu olguyu 1979-1980 ders yılında okumuştuk. Arada 33 sene var. Bu vesileyle, bizi yetiştiren ODTÜ İşletmecilik’teki değerli öğretim üyelerine şükranlarımı tekrar iletiyorum.

Makalenin mutlaka okunmasını öneririm. Bir yerlerde Türkçe tercümesi vardır, biliyorsanız lütfen link verin.

MBA ve doktora nedeniyle oldukça uzun süren öğrencilik hayatım boyunca okuduğum Karar Verme konusundaki eğlenceli yazılardan birinde, İngilizcede hepsi D harfiyle başlayan bir yazı aklımda kalmıştı.

Bu blog yazısını hazırlarken araştırdım. Maalesef bazı eski ders ve referans kitaplarımı birilerine vermişim. Google’da 30 yıldan eski kaynakları bulmak kolay değil. Aklımda kalanları ve Google’da bulduğum diğer benzerlikleri bir araya getirdim.

😀

Aklımda kaldığı kadarıyla…

“Eğer karar vermek zorunda kalırsan…

    • Deny (Decline) – Reddet. Konuyla hiçbir ilişkin olmadığını söyle. Kabul etmiyorlarsa…
    • Delete (Drop) – Konuyu gündemden düşür, ortadan kaldır, böyle bir sorun yokmuş gibi davran. Bunu yapamıyorsan…
    • Defer (Delay) – Hemen karar verme. Kararı ertele, geciktir. Belki bu arada kendi kendine çözülür. Bu da olmuyorsa…
    • Delegate – Kararın sorumluluğunu başkasına yükle. Tercihen sana bağlı biri de olmasın.

Bunları beceremezsen, başka çare kalmamışsa

    • Decide – Karar ver. Kimin, neyi, nasıl yapacağını anlat. Baktın ki bu da iyi çalışmadı…
    • Do – O da olmazsa kendin yap”

😀

Bu arada, 40 yıldan uzun süren iş hayatım boyunca, yukarıdaki aşamaların sadece ilk dördünü uygulamak (sorunu görmezden gelmek; erteleyip kendi haline bırakmak; ateşten topu başkasının kucağına itelemek) için elinden geleni yapan, zorunlu kaldığında karar verince de hiçbir önemli kararını yazılı iletmeyen – maalesef bununla da övünen – ve buna rağmen patron tarafından hemen kapıya konulmayan, aksine takdir edilen çok sayıda üst düzey yönetici gördüm.

🙁

Birçok yazıda bahsettiğim [1] , [2] , [3] kriz senaryosu konusuna gelmedik bile…

O başka bir yazının konusu

😉

14 Temmuz 2020 Salı

Modeller ve Varsayımlar

Model kelimesi aklınıza top model getiriyorsa, yazının bundan sonrasını okumayın. Size çok sıkıcı gelebilir. Konu: veri modelleri, tahmin modelleri ve benzeri şeyler…

😛

Model konusunda takmış durumdayım.

İstanbul Bilgi Üniversitesi MBA programında verdiğim CRM dersinde mutlaka sorarım:”Model nedir? Öyle bir tanım yapacaksınız ki, model uçakveya model gemiyi de kapsayacak, veri modellerini de, top modelleri de…” Genellikle 10 – 15 dakika tartışırız bu konuyu.

Bugünlerde “nereden aklıma geldiğini” sorarsanız… Bir kurum, “2020 trendleri” diye yazı yayınlamış. 2000’lerin başından beri tuttukları verileri, 2019 sene sonu verilerini de ekleyip yorumlamışlar. Sanırım, 2020’nin ilk çeyreğinde raporlarını hazırlamışlar. Sonra salgın-kriz olmuş ama… “bu kadar çalıştık çabaladık hazırladık, elimizde kalmasın” diye yayınlamışlar. Öyle bir rapor ki, daha yayınlandığı anda geçersiz kalmış.

9 yıl önce yayımladığım Planlama 101 yazısında “Sadece geçmiş verilere bakarak tahmin yapmak, dikiz aynasına bakarak araba kullanmaya benzer” diye yazmıştım. Aynı yazıda varsayım yapmanın önemine değinmiştim.

Önce trend raporunu madde madde ele alıp yorumlamaya çalıştım. “Bunu Mart’ın ilk yarısında yayınlasaydınız olurdu ama…” diye başladım. Baktım uzadıkça uzuyor. Sonra vazgeçtim ve bu yazıyı hazırlamayı düşündüm.

Hava durumu tahminleri, çeşitli modeller ile yapılır. Düşünsenize… “yağmur yağmayacak” demişler ve ortalığı sel götürüyor. Hiç değilse yeni verileri girer ve hava tahminini güncellersiniz değil mi? Evet… Modelleriniz ve analizlerinizde de öyle yapın.

Tesadüf bu ya!.. Bir McKinsey yazısı düştü önüme… Sanki benim yaşadığım çelişkiyi yaşayanlar kaleme almış gibi… Makale, hem modellerin yararlarını anlatıyor, hem de dikkat edilmesi gereken konuları…

Model gerçeğin bir görüntüsüdür / yansımasıdır / örneğidir“. Top model görüp “Bu gerçekse, etrafta gördüklerimiz nedir?” diye soracağınızı düşündüğüm için “örnek” kelimesini de ekledim.

Model tanımı bu makalede de var. “A model is a representation of a real system” diyor. Makalede harita benzetmesi var. “Durumu gösterir ama nereye gideceğinizi ve hangi aracı kullanacağınızı söylemez. Ona siz karar vereceksiniz” diye yazılmış.

Salgın döneminden bağımsız olarak vurgulamak isterim. Dijital dönüşümün önemli kavramlarından “dijital ikiz” oluşturmanız için, tüm üretim sisteminizin ve süreçlerinizin modellenmesi gerekir.

🙂

Varsayımlardan bahsettiğimde uzun anlattım. Hayal etmek ve varsaymak ayrı şeylerdir. Varsayımı özenli yapmayanlar hep kriz yaşarlar.

Tıpkı planlar gibi, modeller de en çok varsayımları kadar doğru ve geçerlidir. Bu nedenle, plan ve bütçe yapan, model hazırlayan herkese “Varsayımlarınızı ve gerekçelerini ayrıntılı olarak kaydedin. Sapma olduğunda, önce varsayımlarınıza bakın” derim.

Salgın dönemi, birçok geçmiş varsayımı altüst etti. Doğru bildiğimiz her şey yanlış oldu. Böyle zamanlarda, mevcut durumu ve geleceği daha iyi anlamak için çaba harcamak ve veriye dayalı gerekçeler bulmak yerine, “Bütçede yüzde xx kadar kısıntı yaptık”  cümlesini duyunca şaşırıyorum. “Neden yüzde xx de, yy kadar değil?” diye sormaktan kendimi alamıyorum.

Varsayımlarınızı “Şu nedenlerden yola çıkarak böyle düşündük. Şu koşullarda böyle olur” gibi değişkenlerin ağırlıklarına göre yaparsanız, kriz anlarında sıfırdan başlamayabilirsiniz.

😉

Bir tanıdığım, anlık kararlar verir ve uygulardı. Günü gününe benzemez, her şey her an değişebilir şekilde yaşamayı tercih etmişti. Bize “planlı yaşamak, akıntılı nehirde ölü balık gibi hareket etmektir” derdi. “Planlamayı ne kadar yanlış anladığını, aksine plansız olanın akıntıyla sürüklendiğini” hiç anlatamadık.

Muğlak istikbal aylaklığın şanındandır” diyen bir diğer arkadaşım, hiç değilse planlama konusunda söz etmeyip, kendi yaşam tarzını anlatmıştı. Duyduğum anda “işte budur” dediğim cümlelerden biri… Ben  – tatilde bile – yapamıyorum, ayrı mesele…

Sevgili Nami, sağlıklı ve keyifli nice yılların olsun dostum.

Bu belirsizlik ortamında plan yapılamaz” derseniz, “Her şey belirli olsa, plan yapmaya gerek olur muydu?” diye sorarım. Unutmayın “Planlama, belirsizliği azaltmak için bir araçtır“.

.