Kriz var ama kurumda ivedilik duygusu yok. “Bekleyelim, daha sonra duruma göre ne yapacağımıza karar veririz” diyenler çoğunlukta. Yıllarca böyle yapılmış. Bugün çeşitli kurumların yönetim kademelerinde olanlar daha çömezliklerinde bu yöntemi öğrenmişler. İşleri akışına bırakıp kulağının üzerine oturma yöntemine “Kennedy yöntemi” diye de isim takılmış.

Kennedy’nin böyle bir karar verme yöntemi olup olmadığına baktım. Hiçbir yerde, “Kennedy karar vermeyip olayları akışına bırakırdı” gibisinden bir şeyler okumadım. Aksine, HBR’ın bir makalesinde  Domuzlar Körfezi Çıkarması hezimetinden sonra ortak karar verme konusunda yapılan yenilikleri anlatıyor. Son paragraflardan birini aşağıya alıyorum.

President Kennedy’s redesign of his decision making process has had enormous influence on today’s management thinking on leading teams. The idea of instilling candid debate to avoid groupthink has become a guiding principle in many business school classrooms and boardrooms.

Naçizane tercümesi (daha iyisini önerirseniz, değiştireyim)

Başkan Kennedy’nin karar verme sürecini yeniden tasarlaması, günümüzün ekip liderliği konusundaki yönetim düşüncesi üzerinde muazzam bir etkiye sahip oldu. Grubun ortak dolduruşa ulaşmasından kaçınmak için samimi bir tartışmayı aşılama fikri, birçok işletme okulu sınıflarında ve yönetim toplantılarında yol gösterici bir ilke haline geldi.

Ara not: Makalenin HBR’da yayımlanma tarihi Kasım 2013. Oysa biz bu olguyu 1979-1980 ders yılında okumuştuk. Arada 33 sene var. Bu vesileyle, bizi yetiştiren ODTÜ İşletmecilik’teki değerli öğretim üyelerine şükranlarımı tekrar iletiyorum.

Makalenin mutlaka okunmasını öneririm. Bir yerlerde Türkçe tercümesi vardır, biliyorsanız lütfen link verin.

MBA ve doktora nedeniyle oldukça uzun süren öğrencilik hayatım boyunca okuduğum Karar Verme konusundaki eğlenceli yazılardan birinde, İngilizcede hepsi D harfiyle başlayan bir yazı aklımda kalmıştı.

Bu blog yazısını hazırlarken araştırdım. Maalesef bazı eski ders ve referans kitaplarımı birilerine vermişim. Google’da 30 yıldan eski kaynakları bulmak kolay değil. Aklımda kalanları ve Google’da bulduğum diğer benzerlikleri bir araya getirdim.

😀

Aklımda kaldığı kadarıyla…

“Eğer karar vermek zorunda kalırsan…

• • Delete (Drop) – konuyu gündemden düşür, ortadan kaldır, böyle bir sorun yokmuş gibi davran. Bunu yapamıyorsan…
  • Defer (Delay) – Hemen karar verme. Kararı ertele, geciktir. Belki bu arada kendi kendine çözülür. Bu da olmuyorsa…
  • Delegate – Kararın sorumluluğunu başkasına yükle. Tercihen sana bağlı biri de olmasın.

Bunları beceremezsen, başka çare kalmamışsa

• • Decide – Karar ver. Kimin, neyi, nasıl yapacağını anlat. Baktın ki bu da iyi çalışmadı…
  • Do – O da olmazsa kendin yap”

😀

Bu arada, 40 yıldan uzun süren iş hayatım boyunca, yukarıdaki aşamaların sadece ilk üçünü uygulamak (sorunu görmezden gelmek; erteleyip kendi haline bırakmak; ateşten topu başkasının kucağına itelemek) için elinden geleni yapan, zorunlu kaldığında karar verince de hiçbir önemli kararını yazılı iletmeyen – maalesef bununla da övünen – ve buna rağmen patron tarafından hemen kapıya konulmayan, aksine takdir edilen çok sayıda üst düzey yönetici gördüm.

🙁

Birçok yazıda bahsettiğim [1] , [2] , [3] kriz senaryosu konusuna gelmedik bile…

O başka bir yazının konusu

😉

Model kelimesi aklınıza top model getiriyorsa, yazının bundan sonrasını okumayın. Size çok sıkıcı gelebilir. Konu: veri modelleri, tahmin modelleri ve benzeri şeyler…

😛

Model konusunda takmış durumdayım.

İstanbul Bilgi Üniversitesi MBA programında verdiğim CRM dersinde mutlaka sorarım:”Model nedir? Öyle bir tanım yapacaksınız ki, model uçakveya model gemiyi de kapsayacak, veri modellerini de, top modelleri de…” Genellikle 10 – 15 dakika tartışırız bu konuyu.

Bugünlerde “nereden aklıma geldiğini” sorarsanız… Bir kurum, “2020 trendleri” diye yazı yayınlamış. 2000’lerin başından beri tuttukları verileri, 2019 sene sonu verilerini de ekleyip yorumlamışlar. Sanırım, 2020’nin ilk çeyreğinde raporlarını hazırlamışlar. Sonra salgın-kriz olmuş ama… “bu kadar çalıştık çabaladık hazırladık, elimizde kalmasın” diye yayınlamışlar. Öyle bir rapor ki, daha yayınlandığı anda geçersiz kalmış.

9 yıl önce yayımladığım Planlama 101 yazısında “Sadece geçmiş verilere bakarak tahmin yapmak, dikiz aynasına bakarak araba kullanmaya benzer” diye yazmıştım. Aynı yazıda varsayım yapmanın önemine değinmiştim.

Önce trend raporunu madde madde ele alıp yorumlamaya çalıştım. “Bunu Mart’ın ilk yarısında yayınlasaydınız olurdu ama…” diye başladım. Baktım uzadıkça uzuyor. Sonra vazgeçtim ve bu yazıyı hazırlamayı düşündüm.

Hava durumu tahminleri, çeşitli modeller ile yapılır. Düşünsenize… “yağmur yağmayacak” demişler ve ortalığı sel götürüyor. Hiç değilse yeni verileri girer ve hava tahminini güncellersiniz değil mi? Evet… Modelleriniz ve analizlerinizde de öyle yapın.

Tesadüf bu ya!.. Bir McKinsey yazısı düştü önüme… Sanki benim yaşadığım çelişkiyi yaşayanlar kaleme almış gibi… Makale, hem modellerin yararlarını anlatıyor, hem de dikkat edilmesi gereken konuları…

“Model gerçeğin bir görüntüsüdür / yansımasıdır / örneğidir“. Top model görüp “Bu gerçekse, etrafta gördüklerimiz nedir?” diye soracağınızı düşündüğüm için “örnek” kelimesini de ekledim.

Model tanımı bu makalede de var. “A model is a representation of a real system” diyor. Makalede harita benzetmesi var. “Durumu gösterir ama nereye gideceğinizi ve hangi aracı kullanacağınızı söylemez. Ona siz karar vereceksiniz” diye yazılmış.

Salgın döneminden bağımsız olarak vurgulamak isterim. Dijital dönüşümün önemli kavramlarından “dijital ikiz” oluşturmanız için, tüm üretim sisteminizin ve süreçlerinizin modellenmesi gerekir.

🙂

Varsayımlardan bahsettiğimde uzun anlattım. Hayal etmek ve varsaymak ayrı şeylerdir. Varsayımı özenli yapmayanlar hep kriz yaşarlar.

Tıpkı planlar gibi, modeller de en çok varsayımları kadar doğru ve geçerlidir. Bu nedenle, plan ve bütçe yapan, model hazırlayan herkese “Varsayımlarınızı ve gerekçelerini ayrıntılı olarak kaydedin. Sapma olduğunda, önce varsayımlarınıza bakın” derim.

Salgın dönemi, birçok geçmiş varsayımı altüst etti. Doğru bildiğimiz her şey yanlış oldu. Böyle zamanlarda, mevcut durumu ve geleceği daha iyi anlamak için çaba harcamak ve veriye dayalı gerekçeler bulmak yerine, “Bütçede yüzde xx kadar kısıntı yaptık”  cümlesini duyunca şaşırıyorum. “Neden yüzde xx de, yy kadar değil?” diye sormaktan kendimi alamıyorum.

Varsayımlarınızı “Şu nedenlerden yola çıkarak böyle düşündük. Şu koşullarda böyle olur” gibi değişkenlerin ağırlıklarına göre yaparsanız, kriz anlarında sıfırdan başlamayabilirsiniz.

😉

Bir tanıdığım, anlık kararlar verir ve uygulardı. Günü gününe benzemez, her şey her an değişebilir şekilde yaşamayı tercih etmişti. Bize “planlı yaşamak, akıntılı nehirde ölü balık gibi hareket etmektir” derdi. “Planlamayı ne kadar yanlış anladığını, aksine plansız olanın akıntıyla sürüklendiğini” hiç anlatamadık.

“Muğlak istikbal aylaklığın şanındandır” diyen bir diğer arkadaşım, hiç değilse planlama konusunda söz etmeyip, kendi yaşam tarzını anlatmıştı. Duyduğum anda “işte budur” dediğim cümlelerden biri… Ben  – tatilde bile – yapamıyorum, ayrı mesele…

Sevgili Nami, sağlıklı ve keyifli nice yılların olsun dostum.

“Bu belirsizlik ortamında plan yapılamaz” derseniz, “Her şey belirli olsa, plan yapmaya gerek olur muydu?” diye sorarım. Unutmayın “Planlama, belirsizliği azaltmak için bir araçtır“.

.

Dün McKinsey’de “müşteri yolculuğunu sıfırdan tasarlama yaklaşımından nasıl azami verim alınacağı“na dair bir yazı okudum. Tam tercümesi değil ama, kendi yorumlarımla ve eski yazılarımdaki referanslarla birlikte paylaşmaya çalıştım.

• Bir yazıya bu kadar uzun isim koysam, eski arkadaşlarım beni Pazarlama 101 dersine geri çağırır.

Sıfırdan tasarlamayı, daha önce “neden ideal süreç ile başlanmalı” konulu [1] , [2] , [3] , [4] , [5]   yazılarımda kısmen aktarmıştım. McKinsey bu yazısında sıkça karşılaşılan zorluklara veya sorunlara dikkat çekiyor.

1 – Kurumun tüm süreçlerinin uçtan uca müşteri deneyimi ile eşleştirilmemesi

Süreçlerin sayısı çok fazla olabilir. Aşağıdaki şekilde bir leasing şirketinin iş süreçleri var.

Müşteri ile ilk temastan başlayıp, sözleşme öncesi kredi değerleme, sözleşme, yatırım ürününün satın alınması, ithalat, vb… ödemelerin tamamlanması, malın müşteriye devrine kadar tüm süreçler burada var. (Daha ayrıntılı bilgi şurada)

• Buna ek olarak Vergi Usul Kanunu, SPK ve Uluslararası Muhasebe Yöntemi’ne göre muhasebe defterlerinin hazırlanması süreçleri de var ancak, işin o kısmı daha çok dijitalleşmiş veri üzerinde yer aldığı için, yukarıdaki matrise eklenmedi.

Kurumun müşteriye doğrudan veya dolaylı olarak dokunan bütün süreçlerini ideal biçimde sanki şirketi şimdi kuruyormuş gibi, tasarlamak en doğrusudur. Tamamlandığı zaman tüm kurumda bir farkındalık oluşur.

Tüm süreçler tamamlanana kadar beklemeyin elbette. Yıllar geçer ve somut bir verim elde edilmemiş olur. Büyük düşünün ama küçük başlayın. “Agile”ı unutmayın.

Müşteri deneyim yolculuğunu tasarlarken şunları dikkate alın:

• Müşterinin diliyle konuşmak. Trabzon’da şube sistemi çalışmayınca “sistem off’da” derseniz… (yazıya buyrun)
• Süreci iyi tanımlamak, ayrıntı düzeyinde değil, süreç düzeyinde ele almak. Süreci, başlangıç noktasından son ermesine kadar iyi tanımlayın. Gereksiz ayrıntılara takılmayın, sürece ve müşteriye odaklanın.
• Departmanlar arası (silosuz) çalışmak: Hemen her süreç, birden çok departmanı ilgilendirir. (Yukarıdaki şeklin karmaşık görünmesinin nedeni de budur.) Müşteri deneyiminin sürtünmesiz ve kesintisiz akması ancak farklı departmanların entegre çalışmasıyla mümkündür.

2 – Müşteri deneyimi tasarım ekibinde, farklı beceri ve birikimlerde kişilerin olmaması

Birçok kurum, dönüşüm veya deneyim tasarımı deyince teknoloji elemanlarını aklına getirir. Onların da olmasında yarar var ama YETMEZ. Sıfırdan başlayan bir deneyim tasarlarken, çok farklı becerilere gerek duyulur. Hatta bunların bir kısmı mevcut kurumunuzda yoktur.

• Çok sayıda paydaşın bakış açısını anlayan ve bunları müşterinin hayatını en kolay hâle getirecek şekilde tasarıma dönüştürebilen deneyimli tasarımcılar;
• Niceliksel ve niteliksel araştırma verilerini yorumlayabilen vefarklı verileri müşteri deneyimi etrafında tutarlı bir anlatı oluşturmak için birleştirebilen müşteri antropologları

ekibin müşteri duygu, beklenti ve düşüncelerini daha doğru anlamalarına yardımcı olabilir.

İçeride oturup, “Ben müşteriyi iyi tanırım” veya “Ne istediğini gözünden anlarım” hatta “Müşterinin ne istediğini kendisinden iyi bilirim” diyenleri gördüm. McKinsey, bunu yapmayın diye uyarıyor.

3 – Çalıştayların yeniliklere ve yararlı fikirlere kıvılcım olmaması

Yöneticiler seminer ve konferanslarda günün moda deyimlerini (bugünlerde müşteri deneyimi, blockchain ve yapay zeka) sıkça duyarlar, ilham verici videoları seyrederler. Kendi çalıştıkları yerde uygulanmasına karar verirler.

Sıfırdan başlandığında, “kağıtta göründüğü gibi” olmaz. Değişim, dönüşüm gibi kavramlar can acıtır.

• Kurumun orta ve uzun vade stratejisi belirsizse, günlük yaşıyorsa ve/veya artık stratejiden çok koltuk veya maliyet koruma odaklı yönetim varsa, çalıştaylar sadece katılanların birikimini arttırmaya yarar. Kurumun mutlak doğrularının fasa fiso olması ihtimali de vardır. Etkili bir (veya birkaç) yönetici, çalıştaylarda bulunur ve uzun vade vizyon konusunda katkıda bulunursa, kurumun genel stratejisiyle uyum sağlanır.
• Yukarıda “departmanlar arası” çalışmak demiştik. Bu da YETMEZ. Diğer kurum veya sektörlerdeki yaratıcı uygulamaların, kendi kurumunuza uygunluğunu düşünmek ve yaratıcı deneyim tansferi de yapılması gerekir.
• Hangi teknolojinin, müşteri deneyim yolculuğunun neresinde yararlı ve verimli olacağının incelenmesi gerekir. Bu aşamada günün moda deyimlerine kanmamak ve kuruma gerçekten yararlı olacak çağdaş teknolojilerin senaryolarına çalışmak gerekir.
• Toplantılarda, fikir ileri sürmekten çok başkasının fikrini gömmey odaklanırız. Fikir fırtınası yapmak, başkasının fikrine saldırmak yerine daha iyisini bulmaya çalışmak; başkasının cümlesi sayesinde aklına geldiyse, esin kaynağını takdir etmek genelde taraftar bulmaz. Fikirler yer açmayı ve “Bunun bize yararını biraz daha açar mısın?” diye kıvılcımlara fırsat verilmesini özümsemek gerekir.

4 – Kurumun, ekipler kadar “agile” olmaması

Gençler çalıştılar. Bütçe verdiniz, dış destek de aldılar ve birkaç tane sürecin müşteri yolculuğunu çıkardılar. Yapılacak işleri ve değişiklikleri saptadılar. Şimdi ne yapacaksınız.

Yabancı danışmanlık kurumlarından zorunlu hizmet aldığınızdaki gibi, “Bizde bu işler öyle kolay değil” deyip kulağınızın üstüne mi oturacaksınız. Gençleri bir yerlere terfi ettirip kurtulacak mısınız?

Eğer çalıştayların sonundaki çıktıları hayata geçirecekseniz,

• Gençler görevini yaptı, artık yöneticilerin ve üst kurulların icra faaliyeti gerekir. Kolları sıvayın ve yöneticiliğin gereğini yapın.
• Çalıştaylar sırasında etkinlik ve verimlilik zaten incelenmiştir. Artık yatırım yapmak zamanıdır. Bu aşamada “bütçede yok” demeyin, finansman sağlayın.
• Çalışma ekipleri sayesinde gelişen farklı becerilerin, farklı disiplinlerin, gereğinde kurum dışı desteğin, hesap verebilir vizyoneliğin, müşteri odaklılığın kuruma yayılmasına çalışın.

Yazıldığı (kağıttaki) kadar kolay olmadığını iyi biliyorum. Başarılı uygulamaların hepsinin arkasında, güçlü bir liderlik işlevinin olduğunu yıllarca deneyimledim.

Evet. LİDERLİK.

😉

Bu yazıya kaynak olan, büyük kısmını (yarı tercüme, yarı yorumlarla) aktardığım McKinsey makalesi şurada.

.