Çok derin önyargılarımın olduğu bir konu var. İnsanların işlerine ve unvanlarına uygun hareket etmesini bekliyorum.

Defalarca vurguladığım gibi, bir iş için para almak kişiyi profesyonel yapmaz.

Ücretli ≠ Profesyonel

Bir işte profesyonel olmak için birçok farklı özellik gerekiyor. Profesyonellik bir düşünce ve davranışlar kümesinin bütünüdür. Ücret ise bunlardan sadece biri.

Düşünce ve davranışlar kısmını örneklerle açıklayayım:

😮 Her alışverişte işlemin faturasını veya kasa fişini sormak gerekiyor. Burası hepimizin görevi. Muhasebe, Finansman veya Bütçe Kontrol departmanlarında çalışıyorsa ve başkasının parasını harcıyorsa, kasa fişini nakit parası gibi özenle cüzdanına koymalı. Avuçlayarak alıp, cebine buruşuk bir şekilde koyuyorsa… işinde çok başarılı olduğuna inanmam.

😮 Evime dolap montajı için gelen marangozun yanında su terazisi yoksa (yazısı şurada), mesleği konusunda zerre fikri olmadığını düşünürüm.

😮 Asansör daha çabuk gelsin diye, çağırma düğmesine birkaç kez basan çok kişi vardır. Eğer elektrik mühendisi veya yazılımcıysa, (asansör, akıllı veya otomatik değilse kabul ama 25 katlı plazanın asansöründe de yapıyorsa…) kuşkuyla karşılarım.

😮 Bir belgenin acilen imzalanmasını isteyen iş arkadaşım, 50 metre yürüyüp gelmek yerine “Muhaberat ile size gönderdim. Alınca hemen imzalayıp geri gönderir misiniz?” dediğinde kalkıp yanına gidiyorum. “Gönderdiğin belgenin bir kopyasını yeniden bas, burada şimdi imzalayayım” diyorum. Çoğunlukla “Neden zahmet ettiniz, muhaberat…” gibi, nezaket olduğunu zannettiği cümleleri söylüyor. “Acil, hemen, şimdi…” derken “Muhaberat ile gönderdim” denilmesini anlamakta güçlük çekiyorum. Hep ücretli olarak kalacak.

😮 Kurumsal iletişim departmanına başvurmuş. İşe alma görüşmesindeyiz. “Son dönemlerde en çok dikkatini çeken reklamlar” sorulduğunda “Ben hiç reklamları seyretmem, hemen kanal değiştiririm” diyor. “Neden kurumsal iletişim departmanı için başvuru yaptınız” diyoruz, “İletişim mezunuyum da…” diye yanıtlıyor. Yanlış meslek seçmiş. Biz yanlış kariyerde ilerlemesini istemeyiz.

Trafik Göstergesi

Kişilerin trafikteki davranışlarının da çok önemli ipuçları verdiğini düşünüyorum. Şöyle ki:

😮 İleride sağda bir sokak var. Trafik yoğun ama sağa dönecek olanların yolunu tıkamamak için (neyse ki) boş bırakılmış. Bir araba sağa dönüş işareti verip o tarafa giriyor. Sonra işareti kapatıp direksiyonu sola kırıyor. Uyanık. Benim çalıştığım bankanın bir arabası. Teftiş Kurulu Başkan Yardımcısı kullanıyormuş. Teftiş Kurulu üyesi olan birinin uyanık davranmasını değil, doğru olanı yapmasını beklerim. Kendisi işe döndüğünde, uyanıklığı değil doğru olanı yapanı takdir edecekse…

😮 Evlere alarm tertibatı kurmakla ünlenmiş şirketin arabası da uyanıklık yapıp, kırmızı ışıkta ters yönden gelip öne geçerse… burada 1 dakikayı kazanmak için numara yapanın başka – muhtemelen daha fazla değerli – şeyleri kazanmak için ne işler yapacağını düşünürüm. Alarm taktıran her evde değerli bir şeyler vardır. O alarm markasına güvenim hemen sıfırlanır.

😮 Yol dümdüz. Sadece 60 metre ötedeki değil, 200 metre ilerideki trafik ışıkları bile görünüyor. 60 metre ileride kırmızı ışık yanıyorsa, yeşile dönmesine daha 45 saniye varsa… gaza basıp giden, sonra da sert frenle duran kişinin (hangi düzeyde olursa olsun) yönetici unvanını almasına karşıyım. Yakın geleceğin (birkaç saniye) bu kadar aşikar olduğu bir durumda, idare edebildiği kaynakları (fren balatası, benzin, vb.) böylesine kötü kullanan adamdan uzun vadeli bir iş / proje yönetmesini beklemek doğru değildir.

• Vehbi Koç’un yönetici adayı seçme yöntemlerinde birlikte yemek yediği anlatılır. Tadına bakmadan önce biber veya tuz atıyorsa, “yeterli veri olmadan karar vermesi” nedeniyle elediği söylenir. Trafikteki davranışlar bence daha iyi göstergedir.

Özetle

Eminim benim önyargılarım ve varsayımlarım mutlak doğrular değildir. İnsan kaynakları uzmanları iş ve meslek ve unvan farkları konusunda çok daha yetkindir.

Kişisel olarak meslek ve iş ayrımını, profesyonel ve ücretli farkını kişinin düşünce ve davranışlarından çıkartırım. Ya mesleğini uyguluyordur ya da iş olsun diye yapıyordur.

Not: Kapak resmi YZ ile yapıldı. Saat, terazi, kantar, iletki ve su terazisini (çeşitli ölçüm araçlarını) birlikte göstermeye çalıştım.

Eş zamanlı olarak Linkedin’de yayımlandı.

Değerli Arkadaşım MEHMET ŞEREF AKKAŞ mikro yönetim durumunda “sınırları belirleme ve özgüveni koruma” konusunda yazmış.

Amirlerinin mikro yönetiminden şikayetçi olanlar çok fazla. Masanın her iki tarafında da yer alan biri olarak yaşadıklarımı anlatayım.

Önce ast olarak yaşadıklarım:

 

Deniz Acenteliği – 1

ODTÜ İşletmecilik’ten mezun olduktan sonraki ilk işimi Çömezlik Günlerim yazmıştım. Patronun tutarsız davranışlarından sıkıldım. İstanbul’da bir deniz acenteliğinde Ayhan Keyman’ın yanında işe girdim. Ayhan beyin titizliğini de yazmıştım.

Başka yazıya gitmeyeyim, özetini okuyayım derseniz…
_______________________________________

Bir gün yurt dışı ile yazışıyorum. Türkiye’de bir yere mesaj iletmeleri gerek. Bazı yanlışlar yapılmış. Düzeltme yazısı gönderdim: “true wording should be as …”

Ayhan bey yanına çağırdı. Benim gönderdiğim teleks metni önünde duruyor. Baktım, “true” çizilmiş. Fransız okulunda aldığı kaligrafi dersinin hakkını verir güzellikteki el yazısı ile “correct” yazılmış.

– Doğrusu, “correct wording should be as …” olmalıydı” dedi. “Elbette “true” yazarsan da anlarlar. Ama sen en doğrusunu yazmalısın.”
________________________________________

Deniz acenteliği, adrenalin bağımlıları için çok keyifli bir iştir. Maliyet gün – saat – dakika ile ölçülür.  Önünüzdeki saat ilerledikçe acentesi olduğunuz kurumun para kaybettiğini bilirsiniz. Geminin telsiz çağrısını duyduğunuz andaki keyfi anlatamam. Ayrıca yanlış yapan bir ordino görevlisi şirketi batırabilir.

Belki de bu nedenle Ayhan bey aşırı titizdi. Şirkete gelen tüm belgeleri okur, kime gönderilecekse o karar verirdi. Kendi %40 ortağına bile ancak belli oranda güvenirdi. Önemli bir hata olduğunda (ortağı dahil) herkesi çocuk gibi azarlayabilirdi.

• Yanında 2,5 yıl çalıştım. Hiç azar işitmedim.
• Ayhan bey acentenin ana ortağı olduktan sonra 20 yıldan beri ilk defa iki hafta izin yapmıştı. Bana (ortağına değil, bana) güvendiği için. Bunu kendisi bana söyledi.
• Sabah erkenden işe gelir, gelen teleks mesajlarını Ayhan beyden önce okurdum. Defalarca (ortağı dahil olmak üzere) diğerlerinin yanlış yaptığı işleri görmüş ve düzeltmişimdir. Bunları Ayhan beye anlatmadığım ve kimseyi şikâyet etmediğim için, ortağı başta olmak üzere diğer çalışanlar da bana güvenirdi.

Maalesef bir hata yaptım ve başka bir acenteye (2,5 katı maaşla) GMY olarak geçtim 🙂 .

Deniz Acenteliği – 2

Patron AG bey, babasından kalan küçük bir taşra acentesini Türkiye’nin 4’üncü büyük denizcilik şirketi haline getirmişti. Deniz acenteliği, gemicilik, taşıma brokerliği, armatörlük, turizm acenteliği, vb… Karaköy’de 4 katlı bir apartmana sığamıyorduk.

Bu patron da titizdi ama… farklı bir titizlik. Oradaki anılarımın bir kısmını [1] ve [2] ve [3] ve [4] ve [5] ve [6] ve [7] ve [8] ve [9] ve [10] ve (şimdilik) son olarak [11] yayınladım.

Kendisinin hayatını kolaylaştıracak ve itibarını artıracak işlere bile bağıra çağıra itiraz ediyordu. Toplantımız bitti. İstifa mektubunu kendisine sundum. Yıllar sonra bana “senin dediğini yaptım” [2] dedi.

 

Bireysel Bankacılık

Bir bankada Satış Müdürü olarak işe başladım. (Bir önceki GMY görevimden 2 kademe aşağıdan…) Bireysel Bankacılık Pazarlama Bölüm Başkanı’na bağlı çalışıyordum. Bireysel Bankacılık Türkiye’de yeni kuruluyordu. Bu görevi üstlenen Genel Müdür Yardımcısı da aşırı titizdi. O da tepkilerini çok sert göstermesiyle bilinirdi.

Birlikte sadece 20 gün çalıştık. Bu 20 gün içinde bile beni mikro yönetmeyi bıraktı. Sonra başka bir GMY geldi. Beni işe alan GMY’nin sekreteri “Onunla çalışıp 20 gün içinde 2 kere “Aferin” yazılı mesaj alan tek kişi olduğumu” söylemişti.

 

Leasing

Direktörlük dönemimde… Müdür bana geldi. Yanındaki eleman ile çalışmak istemediğini söyledi.

Nedenleri tartıştık. Sorumlulukları doğrultusunda yetkisine de saygı gösterdim.

– Peki” dedim. “Kendisine bildir. Yasal görevlerimizi yerine getirelim. Tazminatını ödeyelim.”
– Siz bildirin.” dedi.

– Neden ben bildireyim? Senin kararın değil mi? Kararının arkasında durmalısın”
Yapamayacağını söyledi. “Kendisinin bildirmesi” konusunda direndim. Yarım saatten fazla konuştum. Yetki / sorumluluk ilişkisinden bahsettim. Çaresizlik içinde kıvranan bir müdür görmek hoş değil.

– Öyleyse birlikte bildirelim.” dedim.
– Ben olmasam…”
– Sen kendi kararını açıklayamazsan, ben hiç söylemem.”

 

Masanın Diğer Tarafı

Ben de işimde çok titizimdir. Ne de olsa, ustalarım öyleydi ve bazılarının yanında sonsuza dek çırak olarak kalacağımı da bilirim.

Bir başka bankada, bankanın tüm perakende projelerinden sorumluydum. İrili ufaklı onlarca proje. İşe başlayalı 6 ay olan çömezlere bile 30 – 40 bin dolarlık projeleri emanet ediyorduk. Müdürler, çömezlerin projelerini denetliyorlar ama kendileri de yüzbinlerce dolarlık projeleri yönetiyorlardı. Taşın altında küçük parmağımızdan, hatta elimizden çok daha fazlası vardı. 🙁

Bizim ekibimizin hatası, bankaya onbinlerce dolara mal olurdu. Proje belli bir aşamaya gelince, Teftiş Kurulu ve IT denetimi istemişizdir. Yine de çoğunlukla kendi hatamızı biz bulup çıkartırdık. Böyle olunca, hepimiz çok titiz davranırız ve aynı titizliği birbirimizden bekleriz.

Tüm projeler nihayetinde benim sorumluluğumda olduğundan herkesten daha dikkatli olmak zorundaydım.

Bu kadar uzun girişten sonra kendimden olumlu / olumsuz örnekler vereyim:

___________________________________________

Yeni bir proje söz konusu. Gençlerden birine verileri sundum. Fizibilitesini çıkarmasını istedim. Birbuçuk saat sonra geldi. Sonuca baktım ve
– Sanırım bir tane sıfır kadar (10 kat) fazlası çıkmış. Tekrar kontrol et” diye geri gönderdim. Yarım saatten fazla uğraştı.

– Hata yok” diye geldi.
– Bir daha bak” dedim. Israr etti.
– Eğer bunca zaman harcayıp bulamadığın yanlışını 10 dakika içinde bulursam terfiin 6 ay gecikir” dedim. Tekrar inceledi. Yine yarım saat sonra “hata yok” diyerek geldi.
İncelemeye başladıktan 4 dakika sonra yanlışını buldum. Yıllık faiz oranını aylık oran gibi almıştı. Elbette terfii 6 ay ertelendi.
_________________________________

Karmaşık bir projeydi. Bankanın birçok departmanı işin içindeydi. Projenin yönetimi (dolayısıyla tüm sorumluluğu) bizim tarafta.

Yazışmalar başladı. Sonra her departman kendisine ait kısma farklı renklerle eklemeler yaptı. “Görüşümüzü kırmızı ile ifade ettik” veya “Aşağıda mavi renkle belirttiğimiz gibi…” Üç hafta sonra kırmızı, mavi, yeşil, mor ve diğer ara tonlarda… rengarenk mesajlar gelip gitmeye başladı. Yazılarda renkler bitti, üzeri renklendirildi. Kimisi en son mesajlara değil, aralarda bazılarına yanıt verdiği için tarihsel akış da kayboldu. Mesajları görseniz, “gözlerim kanadı” deyimini hemen anlarsınız.

İşe yani başlamış, henüz stajyer olan arkadaşlardan birine durumu anlattım. Muhatap olduğumuz her bir departman bazında son durumu izlemek için nasıl ayrım yapacağını söyledim.

• Aslında çok zor bir iş değil. Tüm yazışmaları, gönderen kişinin çalıştığı bölüm – birim bazında ayıracak. Her birini ayrım bazında sıralayacak. Böylece Hukuk veya IT veya Operasyonların, hangi durumda ne düşündüğünü ve ne beklediğini, nelere olumlu veya olumsuz baktığını görebileceğim.

Aradan birkaç gün geçti. Bu arada yazışmalar devam ediyordu. Ne durumda olduğunu sordum. Microsoft’un merge opsiyonunu kullandığını söyledi. Gösterdiği örnek çok daha karmakarışıktı. Nasıl yapılacağını yeniden anlattım.

Yine aradan birkaç gün geçti. Tüm gün ekran başında çalışıyor gibi görünüyor ama ilerleme yok. Bir sabah (zaten 07.00‘de işbaşı yapıyordum) kendi işimi kendim yapmaya karar verdim. Yaklaşık 3 saat içinde tüm yazışmaları bölüm – birim bazında ve tarihi akışına uygun şekilde düzenledim.

Sonra… 3 saatlik ücretimin onun 15 günlük maaşından çok daha az olduğunu hesapladım. Tembel birinin sorununu yaşamaktansa, yolları ayırdım.

__________________________________
Onlarca projeyle tek başıma uğraşmam olanaksız. Hak edenlere tüm yetkileri devrettim, hak etmeyenlerle yolumuzu ayırdık.

Birlikte çalışırken, “size verdiğim yetki birçok bankanın direktör unvanındaki kişilerinde yok” diyordum, inanmıyorlardı. Benden sonra bankacılığa devam edenler, yıllar sonra bile aynı yetkileri alamayınca fark ettiler.

O ekipten 2 tane banka GMY, çok sayıda direktör çıktı.

 

Özetle

Masanın her iki tarafında da defalarca yer alan biri olarak şöyle düşünüyorum.

“Ben öyle yapmanızı söylememiştim” cümlesini çokça duydum ama çoğunluğun derdi olan amirlerin “bilgimle döverim” davranışıyla hiç karşılaşmadım. Tecrübeyle damıtılmış bilgiye açığım, ötesini zaten öğrenirim.

Doğa genelde (sadece fizik değil) “enerjinin sakınımı” ilkelerine uygun çalışır. Vahşi hayvanlar, yavrulara ve savunmasız avlara saldırırlar. Enerjilerini boşa harcamak istemezler. Her amir / patron / yönetici de çok farklı davranmaz. Rahat etmek isterler. Dolayısıyla

• açık ve net bir iletişim
• işin sahipliğini üstlenmek
• sonuç odaklı çalışarak yöneticinin güvenini kazanmak

gerekir. Bu güven sağlanınca, sizinle uğraşarak zaman kaybetmez ve başka işlere zaman harcarlar. Zaten yetkisini düzgün kullanmayan onlarca kişi var. Gidip onlarla uğraşırlar.

Bazı amirler veya patronlar gerçekten çok sorunlu oluyor. Deniz Acenteliği – 2‘deki örnek gibi… O zaman daha iyi bir yere geçmenin yolunu arayın.

Ne var ki, masanın her iki tarafında otururken gördüğüm çoğunluk mikro yönetimi hak ediyor.

🙁

Değerli arkadaşım Dr. Murat Unanoğlu‘nun Linkedin’de dikkatimi çeken bir aktarımı sayesinde Harvard Business Review’nun [HBR] “Çevik ve Şelale yöntemleri arasındaki savaşı bitirmenin zamanı” (It’s Time to End the Battle Between Waterfall and Agile) isimli makalesini okudum.

İlk bakışta, “Eeee, elbette öyle olmalı. Başka türlü olamaz ki… Zaten bildiğimiz bir şey. Bunun için biz makale yazsak yayınlamazlar” diye yorumladığımı itiraf edeyim. Sonra, bu yazının neden HBR’da yer aldığını düşündüm.

Agile’ın ortaya çıkarılma gerekçelerini çevremdeki birçok arkadaşla paylaşmışımdır. Hatırladığım kadarıyla 2001 (yanılıyorsam 2002) yılıydı. CRM kavramlarını çalıştığım bankanın üst yönetimine anlatmaya, onları ikna etmeye çalışıyordum. CIO, Türkiye’de en uzun süre banka GMY’liği yapmış bir kişiydi. Mesleki tecrübesi nedeniyle herkesin duayen kabul ettiği CIO “ne derse o doğrudur” kabul ediliyordu.

IT ekibi, “Anlattığınız proje başında her şeyi, tüm iş isteklerini en ayrıntılı biçimde yazacaksınız. Sonra proje bitene kadar hiçbir değişiklik yapmayacağınıza garanti vereceksiniz. Ancak öyle başlarız” demişti.

İlginçtir ki o günü, dün gibi hatırlıyorum. Çıldırmış gibiydim. “CRM projemizi 3 yılda yaptık, çok hızlıyız” diye başarı öyküsü anlatanların olduğu bir dünyada, “asgari 3-4 sene boyunca değişmeyecek iş isteklerinin en baştan verilmesinin akla aykırı olduğunu” bas bas bağırıyordum.

Beni ikna etmek için, bizzat duayen CIO’nun seçtiği danışman, “IT büyük projelerde nasıl çalışılacağını bilmiyor” diyene kadar yaptıklarının doğru olduğuna inanıyorlardı.

1970-80’lerden kalan IT bakış açısının değişmesi gerekiyordu. Hemen her teknolojik olgunun büyük hızla değiştiği bir dünyada, yazılım ekiplerinin “iş isteğini bir kere verin ve sonra 3 yıl boyunca hiç değiştiremezsiniz” diye tutturması, elbette – yazı konusu olan makalede de anlatılan – büyük maddi zararlara ve yıllarca tamamlanmayan projelere neden oldu. Dünyada birçok kurum çözüm aradı. Sonuçta bir yöntem olarak “Agile” ortaya çıktı.

Bazen eğitimlerde “O yıllarda ben, bizzat zarar gören kişi – mutazarrır – olarak olay mahallindeydim” diye anlatıyorum.

😀

Açıkçası, Agile‘ın ortaya çıkmasını ve Waterfall fanatiklerinin devrinin kapanmasına yardım etmesini hoş karşıladım ama… Sonra, hızla moda olan her kavramın içinin boşaltılması süreci başladı. Agile her yere yapıştı.

İşveren markası konferansında “60’a yakın agile team kurduk” diyen IK yöneticileri dinledik.

“Türkiye’de agile = acil diye algılanıyor. Oysa çok daha köklü sorunlar var” diye örnekleriyle yazdım. Bir agile fanatiği yorum yaptı. “Kardeşi Scrum master ve agile koçluğu yapan, kendisi agile felsefe ile bir süredir ilgilenen ve bu konuda blogunda yazı yayınlayan” (cümleler bana ait değil, bizzat kendisinden alıntıdır) bu agile fanatiğinin mantık ve terbiye sınırlarını zorlayan yorumunu da bloga taşıdım.  😮 (Okunmasını öneririm.)

Bir proje yönetimi metodunun felsefe diye adlandırılması da ayrı konu… Fanatiklik böyle bir şey.

Daha sonraki zamanlarda, agile koçu diye sıfatlananların büyük çoğunluğunun belki birkaç küçük proje yönetmiş ama hiçbir büyük proje yönetmemiş olduğunu ve “tek aleti çekiç olunca her sorunu çivi zannettiklerini” defalarca gözlemledim. Araçları amaç zannetmek, çok yaygın bir hastalık.

Sayın Günseli Özen‘in (çok haklı bulduğum) “İtibarını yitirmiş kavramların müsebbibi, o kavrama ilişkin derinlikli bilgisi olmadan fikirleri olup konuşanlar” tanımlamasını buraya ekleyeyim. Bir kavrama ilişkin derinlikli bilgi, o kavramın nerede ve ne zaman işe yaramadığını da içeriyor.

🙂

Tüm bunları hatırlayınca, HBR’ın o yazıyı yayınlamak zorunda kaldığını düşündüm. Yazı aslında kapsamlı projeler yönetenlerin zaten bildiği bir konuya açıklık getirmiş. Dr. Murat Unanoğlu‘nun yazdığı gibi, “bir akımın / yöntemin kölesi” olanlara artı ve eksileriyle yöntemleri anlatmış ve bir rehber sunmuş.

Bence proje yöneticileri mutlaka okumalı.

😉