Toplantı daha başlamamıştı. Büyük patron salona girdi ve daha yerine oturmadan “anlaşılan müşterinin kim olduğunu bilmiyormuşuz ki bizi de eğitime çağırdılar” dedi.

Videoyu biraz geriye saralım… Birkaç markası olan bir kurumun CRM müdürü, “müşteri deneyimi” konusunda eğitimler planlamış. Planlarken iyi ama hayata geçirmek için bütçe gerekiyor. Kurumlaşma yok. Tek karar verici patronlar. Sonuçta, patronların katılacağı bir toplantı düzenlendi. Sunumu ben yapacaktım.

Toplantı salonunda masalar uzun bir U oluşturacak şekilde dizilmişti. U’nun iki yanında arkalığı kısa sandalyeler, sunumun yansıtılacağı perdenin tam karşısına ise dört tane yüksek arkalıklı sandalye koyulmuştu. Kurumdaki emir-komuta katmanları arasındaki ayrım net olarak kendini gösteriyordu.

Sahneyi en çok kullanması beklenen kişi olduğum için, U masanın bir köşesine iliştim. Karşı tarafa müdürler yerleşti. İnsan kaynakları, iletişim, bilgi işlem, pazarlama… Daha sonra soyadları holding ile aynı olan 30-40 yaş arası katılımcılar geldi. Onlar da alçak arkalıklı sandalyelere fakat U’nun köşesine (dolayısıyla yüksek arkalıklı sandalyelere) en yakın yerlerde oturdular.

Hepimiz (yaklaşık yirmi orta kademe yöneticisiyle) hazır olunca patronlara haber verildi. İkisi günlük giysiler, biri ceket – gömlek – kravat giyen üç patron geldiler. Kravatlı patron kapıdan girerken “anlaşılan müşterinin kim olduğunu bilmiyormuşuz ki bizi de eğitime çağırdılar” dedi. Kendisi ortaya, diğerleri iki yana yerleşti.

Babalarından kalan küçük dükkânı büyük bir holdinge dönüştürmüş olan kardeşler yüksek arkalıklı sandalyelere kuruldular.

Ben sahneye geçtim, kendimi tanıttım ve MÜŞTERİ’nin tanımının kafa karışıklığı yaratabileceğini söyledim. İletişim ajansı ve pazarlamaya göre tanımı ile bilgi yönetimine göre tanımı arasındaki farkları anlatmaya başladım.

Brand Map’in  Ocak-Şubat 2024 sayısında bu farklar üzerinde durmuştuk. Sahnede, neden bu farkların önemli olduğundan bahsettim. “Müşterinin tanımını, bir yazılım cümlesi ile veri ambarından alacak biçimde yapamazsanız, müşteri geri kazanım projesi yapamazsınız” dedim. Bunu derken firmanın Bilgi İşlem müdürüne baktım. Bilgi İşlem Müdürü, beni onaylayan şekilde başını sallarken yüzünde “buralarda öyle olmuyor, maalesef” ifadesi vardı.

Veriye dayalı pazarlama yapmak isteyen kurumların birçoğunda, sürecin ilk aşamalarında ticari iş birimleri ile bilgi işlem çalışanları arasında çelişkiler olması kaçınılmazdır. Pazarlama teknolojisti (mar-tech expert) unvanının çıkma nedeni bu çelişkidir. Okuduğunuz yazının amacı, yeni bir aracı pozisyon yaratma gereğini ortadan kaldırmak ve kurum içinde sözel – sayısal ayrımını azaltıp ikisinin bir arada uyum içinde çalışmasını sağlamaktır.

 

Neden İşlevsel Tanım

Müşterinin tanımını, ölçülebilir ve yazılım cümlesi halinde veri ambarından alınabilir şekilde yapmazsanız bazı sorunları yaşarsınız.

“Bizimle en az bir faturalı işlemi olan” diye tanımladığınızı varsayalım. Yazılım cümlesi olarak kolay bir tanım yaptınız. Fatura bilgileri sayesinde veri ambarınıza müşteriyi kaydettiniz. “Kaç müşterimiz var?” diye sorulduğunda yanıt verebilirsiniz. Müşterileri cirosuna ve karlılığına göre sıralayabilirsiniz.

İlk adımı başarıyla geçtiniz. Alışveriş devam ediyorsa sorun yok. Her yeni işlemi sisteminize kaydedersiniz. Ciro, karlılık, ürün sayısı ve birçok ek bilgi ile müşteri bilgi dosyasını güncellersiniz.

İyi de bazı müşteriler bir süre sonra işlem yapmayabilirler. Rakiplere gidebilirler, işi kapatmış olabilirler veya sektör değiştirebilirler. Sizinle belli bir süre tekrar ilişki kurmayan müşterinize kendinizi hatırlatmak istersiniz. Acaba gerçekten kaybettiniz mi, yoksa rakipler nedeniyle sizi unuttu mu?

Müşterinin sizinle yaptığı en son işlemden bu yana uzun bir zaman geçmişse, onları hâlâ müşteriniz zannetmeniz yanlış olur. Bu durumda “en az bir faturalı işlemi olan”  tanımınız geçerliğini kaybetmeye başlar. Tanıma “en son alışveriş tarihinden bu yana şu kadar zaman geçmemiş olan” diye bir sınır eklemek istersiniz. Buradaki zaman sınırı sektörünüze, hatta müşterinin aldığı ürüne göre değişir. Supermarket zinciri için 15 gün, buzdolabı için 6-7 sene diye düşünmek yanlış olmaz.

Böyle olunca aktif müşteri, inaktif müşteri ve kayıp müşteri diye (aslında ilk yaptığınız müşteri tanımına bağlı) ek sıfatlar üretmek zorunda kalırsınız. Tanımlamalar yaparken en  kolayı “şu kadar süreden beri benimle işlem yapmamışsa onu kaybetmişimdir” diye belirlemektir. Bu cümle “hâlâ geri kazanma fırsatı olan süreyi” de tanımlar.

 

Yeni Tanımlar

Veriye dayalı pazarlama çalışmalarını şirkette hayata geçirdikçe yeni tanımlara ihtiyaç duyarsınız. Bankacılıktan bir örnek vereceğim.

Müşterinin iki ek kartı var. Biri eşinde, diğeri kızında. Dolayısıyla eşi ve kızının da tüm müşteri bilgileri sisteminizde kayıtlı. Ek kredi kartı dışında bankayla hiçbir ilişkileri yok. Bu ikisini müşteri değil kredi kartı kullanıcısı diye tanımladık.

Bir kişi, banka müşterisinin kestiği çek ile başvurdu ve parasını istiyor. Bankayla başka hiçbir ilişkisi yok. Elbette onun da tüm bilgilerini aldınız, parasını ödediniz gitti. Onu müşteri değil keşideci diye tanımladınız.

Ticari müşterinizin mağazalarında kredi kartıyla ödeme (POS) cihazınız var. En çok işlem yapan mağazanın müdürünün bazı bilgileri muhtemelen sizde kayıtlı ama hesabı yok. Tüm şahsi bankacılık işlemlerini başka bankalarla yapıyor. Onu da müşteri değil POS kullanıcısı diye tanımladınız.

“Ne mutlu ki bankacılık sektöründe değiliz. Bu kadar çok tanım gerekmiyor” diye düşünüyorsanız, GSM operatörü için örnek vermek isterim.

Müşteriler, çocukları 10 yaşına gelince cep telefonu veriyorlar. Müşterinin iki çocuğu varsa, üzerinde üç telefon olacak. Sizdeki kayıtlarda aynı müşteri adına üç telefon görünüyor. Müşteri çocuklarıyla görüştüğünde iki telefonun birbiriyle görüştüğünü biliyorsunuz. Ağır bir kişilik bölünmesi hastalığı yoksa (ki genelde pek olası değil) müşterinin bir başkasıyla konuştuğunu anlıyorsunuz. Ama bu sefer kullanıcının kim olduğundan tümden habersizsiniz. Oysa, kendi telefonunun sahibi olacağı zaman rakibinizin değil sizin müşteriniz olmasını sağlamak için şimdiden çalışmaya başlasanız iyi olur.

Petrol istasyonu için Brand Map’in  Ocak-Şubat 2024 sayısında örnek vermiştik.

Petrol şirketi bir kurum ile anlaşıyor. Bütün makam arabaları, o şirketin istasyonlarından akaryakıt satın alıyorlar. Sürekli olarak sizin istasyonunuzdan satın alması için promosyon yapıyorsunuz. Şirketin müşterisi ve istasyonun müşterisi diye katmanlar ortaya çıkıyor.

Süpermarket zincirine gelelim.

Sadakat programı yaptınız. Eskiden kart vardı ama artık telefon numarası üzerinden çalışıyorsunuz. Ciroya dayalı özendirmeler yaptınız. Müşteriniz durumu ailesi ile paylaştı. Tüm aile, alışverişlerde aynı telefon numarasını kullanıyor. Böylece ciroya dayalı indirimlerden yararlanıyorlar.

Verilere baktığınızda en az iki hatta daha fazla kişi tarafından kullanıldığını anlıyorsunuz. Aynı gün hem Kadıköy’de hem Marmaris’te kullanılmış. Ertesi gün de Kadıköy ve Marmaris alışverişleri var. Bir de araya İzmir girdi.

Onlar yolculuk yaptığında farklı kişilerin alışverişlerini ayırt edebiliyorsunuz ama hepsi eve döndüğünde aynı mağazanızı kullanıyorlar. Belki müşteriniz vegan ama kardeşleri değil. Müşteriniz hiç kahve içmiyor ama kardeşleri kahvesiz ayılamıyor.

Farkında mısınız, kimin alışveriş yaptığını bilmediğiniz gibi müşterinizi iyi tanımanızı sağlayan alışveriş verileri de bozuluyor. Keşke farklı tanımlayabilseniz de doğru müşteriye doğru teklif yapabilseniz.

Veriye dayalı pazarlama projeleri devam ettikçe, birçok farklı tanıma gerek duyarsınız. Tanımların hepsi yazılım cümlesi ile ifade edilebilir ve veri ambarında aranılabilir tanımlar olmak zorundadır.

 

Devamı var

Veriye dayalı pazarlama projelerinin amacı “doğru müşteriye, doğru zamanda, doğru ürünü, doğru teklifle sunmak”. Bunu başarabilmek için müşteriyi tanımlamak, veriyi anlamlandırmak, ayrımları (belki farklı kişilerin kullandığını) fark etmek, istisnaları ve modeli saptıran durumları belirlemek, anlamları test etmek ve derinleştirmek… gerekiyor.

Bitmedi… Müşteriyi tanımaya başlayınca, deneyim yolculuğunu da çıkarmak gerekiyor. Yolculuk haritası belirlenmezse, ayrımları saptamak ve bir sonraki olası ürünü tahmin etmek imkansızlaşır.

“Bunu yapay zekâ yapıyor, öğrenmeye ne gerek var” diye sorarsanız klişe yanıtımı söylerim: “Yapay zekâ kolay, parasını verince en iyisini alıyorsun. Sorun, gerçek zekâ bulmak”.

Biz, bir sonraki yazımızda müşteri deneyim yolculuğuna giriş yapalım. Yapay zekayı biz yönetelim.

😉

Not: Bu yazı ilk olarak BrandMap’in Temmuz-Ağustos 2024 sayısında yayınlanmıştır.

Sadakat programlarında 1 puan’ın kaç TL edeceği müşteri algısıyla ve iletişim becerinizle ilgilidir.

=====================================

Sadakat programlarında puan hesaplaması  yazısına “Son zamanlarda çok sayıda sadakat projesi görüşmesi yaptım. Hemen herkes şu iki soruyu soruyor:

• Hangi ürünü/hizmeti satın alana kaç puan verilmeli?
• Bir puan’ın değeri ne olmalı

Bu iki soruyu 2 ayrı yazıda tartışalım” diye başlamıştım. Sonra da “hangi ürünü/hizmeti alana kaç puan vereceğimizi” nasıl hesaplayacağımızı tartışmıştık .

Bugün ikinci soruya yanıt arayacağız. Bir puan’ın değeri ne olmalı.

Bu sorunun yanıtı pek basit değildir. Ürüne, kişiye ve markaya özgü değişiklikler gösterir. 1 puan’ın kaç kuruş (veya lira) değerinde olacağı, tamamen müşterilerinizin algısı ile ilgilidir.

Belki de puan değerini gizlemek istersiniz. Bankalar ve basılı hediye puan kataloğu çıkaran  şirketler yıllarca puanların gerçek TL karşılığını gizlediler. Kredi kartı puan kataloglarına bakarak, birim puan değerini hesaplayamazdınız. Hesaplanamaz yapmak için bazı ürünlerde zarar edilmesi göze alınır, bazı ürünlerdeki puanlar ise şişirilirdi.

Yukarıda, bankaların puan kataloglarından bir örnek sayfa görüyorsunuz.

Kredi kartı alışverişleri ile kazanılan puan basılı katalogdaki hediyenin puanını karşıladığında, bir başvuru formu doldurulup şubeye bırakılıyordu. Banka puanları kontrol ediyor ve eğer karşılıyorsa hediyeyi müşteriye gönderiyordu.
Oradaki hediyelerden birini seçmek zorundaydınız. Üstelik, puan tamam olana kadar da beklemek gerekiyordu. “Yetmiyorsa, üstünü kredi kartıyla ödeme” imkanı da yoktu.

Bankalar açısından da sorunlu bir süreç idi. Katalog için hediye seçimi, müşterilerin puanların reel değerini hesaplayamaması için çeşitli karartmalar uygulanması, formların şubelerden alınıp Bilgi-Giriş sürecine aktarılması, hediyelerin temini, düzgün koşullarda yedekli tutulması, kargolanlaması, bozukların iade alınması, kaybolan katalogların yeniden postalanması… gibi sorunlar yaşanıyordu.

Ürün seçimi yılda bir kez yapıldığından, güncel bir müzik CD’si yer alamıyor, fiyatı değişmeyen klasik (Mozart veya Dede Efendi gibi) eserler sunuluyordu.

Bu nedenlerle puan değerinin hesaplanmaması bankalar açısından zorunlu gibi görünüyordu. Ne var ki, puanların internette ve POS’da kullanılmasını sağlayan ilk hareketin hemen arkasından (reklam afişi yukarıda) 2 yıl içinde puan değerini gizleyen banka kalmadı.

Bankalar dışında ilk olarak Türk Hava Yolları (THY) puan sistemini uyguladı. THY önce Swissair ile ortak “Qualiflyer” adlı programla başladı. Sonra kendi başına “Miles & Miles” adıyla yürüttü. Sonra Garanti Bankası ile ortak olarak “Shop & Miles” programına geçti. Şimdi “Miles & Smiles” adıyla puan programına devam ediyor.

Mil puanları gibi tamamen firma içinde yürütülen uygulamalarda da puanın eş-değeri para tutarını hesaplamak kolay değildir.

Eğer puan değerini karartmayıp müşterinin bilmesini sağlayacaksanız işiniz matematikten çok algı yönetimi olmaya başlar. Müşterileriniz puan hesaplaması yapmayı ve zor matematik denklemlerini seviyorsa, puan değerini liranın bir katsayısı veya oranı yapabilirsiniz.

• Örneğin “1 puanın değeri = 15 kuruş” diye açıklayabilirsiniz. 7 puan = tam 1 TL yapmadığı için yine hesaplama zorlaşır.

Binlerce, onbinlerce puan almaktan ötürü mutlu olan müşterileriniz varsa, bir puanın değerini kuruşun yüzde biri (hatta binde biri) değerinde yapabilirsiniz.

• Örneğin müşteriniz 18 milyon 641 bin 479 puanı olduğu için mutlu olur. Oysa bunca puanın değeri sadece 18,64 TL’dir.

Müşterileriniz eğer anlamlı puanların peşinde koşuyorlarsa, lira / kuruş ile aynı tutabilirsiniz.
Özetle zaten 12,65 TL değerinde puan vermişken, müşteriye isterseniz “1265 puanınız var”  veya  “126500 puanınız var”  veya “12,65 puanınız var” dersiniz. Müşterinin hangisini seviyorsa…

😉

Buradan alınacak dersler şunlardır:

• Eğer sadece kendi ürünlerinizi veya basılı bir katalogdaki ürünleri kullanacaksanız, puan karşılığını rahatça gizleyebilirsiniz.

• Eğer sadece sizde değil de çok sayıda işyerinde ve/veya üründe kullanılacak bir puan sistemi varsa, ister istemez satın alma değeri ile ölçülebilir bir puan değeri belirlemek zorundasınız.

• 1 puan’ın parasal değerinin belirlenmesi finans değil iletişim konusudur.

Gördüğünüz gibi, sadakat projesi yaparken sorulardan yanıtı basit olanın hesaplaması zor, yanıtı zor olanın ise hesaplaması kolay.

Yine tekrarlayacağım. Sadece kartla ve puanla sadakat olmaz . Kart çıkarmadan önce projenin ve ilgili süreçlerin tamamlanmış olması gerekir.

Not: İlk yayınlanma tarihi: 24 Ağustos 2012

Sadakat azaldı. Sadece marka ve ürünler için geçerli değil bu. Toplumsal konularda ve karşılıklı ilişkilerde de genel olarak sadakat azaldı. Bu noktada birçok meslektaşımla aynı fikirdeyim. Bu durumda azalsa bile bitmeyen bir sadakat olduğunu kabul edip, “hâlâ mevcut sadakat” ele alınıp, “nelerin – nasıl değiştiğine odaklanmalıyız” diye düşünüyorum. Bu yazı, yeni tanımı ve ölçütleri aramak için tartışma ortamı yaratmak amacıyla yazıldı.

Eski Sadakat Projeleri

1985 yılında, bir denizcilik acentesinde Pazarlama Müdürü olarak çalışmaya başladığımdan beri müşteri sadakati ile ilgileniyorum. B2B’den B2C’ye geçtiğim 1988 senesinden sonra, iş hayatımda çok daha önemli konu haline geldi.

Henüz CRM ve yaşam boyu değer gibi kavramlar gündemde yoktu. (Acaba bir ara, CRM’in tarihçesini yazmalı mıyım?)

“Bir şeyi ölçmedikçe onu yönetemezsin” cümlesi elbette konuşuluyordu ama sadakat gibi soyut kavramların ölçülebilirliği sadece akademisyenlerin ve araştırma yöntemleri dersi alanların tekelinde gibiydi.

Sadakat programı deyince akla “müşteriye havuç sunmak” mantığında olan “rüşvet temelli teklifler” geldi. Markalar

• 5 alana 1 bedava,
• 3 alana üçüncüsü %50 indirimli,
• 500 TL üstü satın alırsanız %15 indirim,
• 400 TL üstü alırsanız faizsiz 4 taksit,
• Bizim mağazalarımızda harcadığınız her 100 TL için 1 TL’lik puan,
• (daha sonraki yıllarda e-ticaret’te gördüğümüz) 200 TL üstüne kargo bedava

… gibi programlar düzenlediler. (Yukarıdaki sayıları ve tutarları istediğiniz gibi değiştirebilirsiniz 🙂 ) Ana tema hep “bizden alışveriş yapmak maddi çıkarlarınıza iyi gelir” uygulamalarıydı.

Fredrick Newell’in Loyalty.com kitabında ABD’de birbirine komşu 2 süpermarketin yarışından bahseder. “Biz daha çok puan veriyoruz” rekabetine girmişler. Biri yüzde 0,5 ile başlamış. Diğeri %0,75 yapmış. Rakibi %1 yapınca %1,5‘e yükseltmiş. %2,5-3‘e kadar çıkmışlar. Hatırladığım kadarıyla sonunda biri dükkan kapatmış.

Benimle CRM eğitimi seanslarına katılanlar bilir. Rüşvete dayalı tekliflerin sadakat ile ilgili olmadığını söylerim. “Maddi tatlandırıcıya bulanmış teklifler müşteriyi satın alma değildir. Rakip yeni bir teklif yapana kadar süresi belirsiz geçici kiralamadır“.

Sadakat Ajansları

Sadakat konusu “müşteriyi elde tutmak, yenisini bulmaktan 5 – 15 kat daha ucuzdur” cümlesi ile her şirketin gündemine oturdu. Bu hesaplamanın nasıl yapıldığını ve kendi sektöründe / şirketinde yeni müşteri kazanmanın kaç kat maliyeti olduğunu hiç hesaplamamış kurumlar ve pazarlamacılar bile konferanslarda bu klişeleri tekrarladılar.

Bu kadar çok konuşulunca sadakat ajansları ortaya çıktı. Sektörel uzmanlaşma da oldu elbette. Benim koleksiyonumdan konaklama sektörü için eğlenceli birkaç teklifi sunmak istiyorum.

“Yok artık… Otelin resepsiyonunda, otel tarafından belirlenen kanepelerden 2 saat süreli yararlanma” diye bir promosyon mu vardı” diye sorabilirsiniz. Aşağıdaki resimdekilerin her birini küçük ekranda göremiyorsunuzdur ama “Evet. Üstelik çok sayıda otel bu ve benzeri promosyonları kullanıyordu” diye yanıtlayabilirim.

Bana asıl ilginç gelen konu, tüm bilgilerinizi elde eden otel zincirlerinin “Bizim sadakat kartımız var mı?” diye sormasıdır. Eğer varsa ve ben HAYIR desem bile, doğrusunu konaklama zinciri biliyordur. Bu soru sadece tanınmaz (incognito) olmak isteyen müşteriler varsa anlamlı görünebilir.

Sadakat Kartı Dönemi

Sonra, kartlar hayatımıza girmeye başlayınca, ortalığı mağaza kartları sardı.

Elbette yukarıdakilerle sınırlı değil. Sadece İstanbul’da 200 markanın sadakat kartı vardı.  Bugünlerde “Size bir mobil app yapalım” deniyor ya… O yıllarda da “size bir sadakat kartı çıkartalım” deniyordu.

Kart için gerekli teknolojiyi kullanmak istemeyen kurumların bile kartları vardı. (Şurada bahsettim.)

Ana amacı belirlemeden, araçları amaç yapmak alışkanlığı o zaman da vardı. “Kartla sadakat olmaz” diyordum ama pek anlatabildiğim söylenemez.  (Daha geniş bilgi almak isterseniz [1] ,  [2]  , [3]  , [4]  , [5]  , [6]  , [7]  , [8]  , [9]  , [10]  , [11]  ,  [12] yazılarını okuyabilirsiniz.)

Her markanın kartı olmaya başlayınca, rekabet bir indirim ve taksit yarışına döndü. Kurumlar taksit nedeniyle nakit sorunu çekmeye başladılar. Bir perakendeciler konferansında, ünlü markalardan birinin Genel Müdürü “Bankalar bu işe girmeseydi batacaktık” demişti. Zaten Taksitcard fikri kafamda o yıllarda oluştu.

Müşteri açısından “bir sürü kart taşımak yerine tek bir kart ile tüm işyerlerinde taksitli işlem yapılsa daha iyi olur” diye düşünmüştüm. İşyerleri açısından ise “satışı siz yapın, kredi değerlendirmeyi ve ödemeyi bize bırakın” diyorduk. (TaksitCard’ın hızlı gelişimi ve idari karar hatalarıyla daha hızlı yok olmasına ilişkin daha geniş öyküsünü  [a] , [b] , [c] , [d] , [e] yazılarından okuyabilirsiniz.)

Sadakat Kartı Mizahı

Markaların sadakat kartı yaklaşımını merak ediyorsanız, Google‘da Görseller kısmına “Thomas Fishburne, loyalty cards” yazın ve çıkan ilk karikatürlere bakın. (Size kolaylık olsun diye ilk 6’sını sunuyorum.)

Tom Fishburne (veya Marketoonist) pazarlama konusunda çalışan herkesin bilmesi gereken bir çizer. Konuyu en vurucu noktasından ele alır. Sadece sadakat değil, ürün geliştirmeden pazarlama jargonlarına kadar her pazarlama konusuna dokunur.

Markalar, Tom Fishburne’ün vurguladığı noktaları (nedense) göz ardı ederler

😀

Bugüne Gelirsek

Türkiye’de, marka sadakati konusundaki çalışmalarda, kartlı dönemden bugüne gelirken burada hepsini sıralamayacağım bazı basamaklar geçildi. Bazı kurumlar veri teknolojilerini anlamlı kullanmayı başardı. Çoğunluğu, “size bir mobil app yapalım” önermesine kurban gitti.

Şimdilerde sadakat çok azaldı dediklerinde iki örneği gündeme getiriyorum.

Birincisi aşağıdaki resim: ABD e-ticaret pazarındaki rekabet.

Amazon’un pazar payı bir miktar azalsa da en büyük rakibinin 5,7 katından fazla olmasını ve kendisinden sonra gelen ilk 20+ e-ticaret şirketinden fazla paya sahip olmasının açıklaması olmalı.

İkincisi ise, sosyal mecralarda gördüğüm bir olgu. Bir markadan şikayet ediliyor. O şikayetin altına rakiplerden birini öven mesajlar veya yorumlar yazılıyor.  Arkadaşım Burak Bayburtlu’nun bir e-ticaret sitesinden şikayeti altına yazılan diğer marka övgülerinden bir kısmını alıntıladım.

Buradaki örnek, diğer markanın övüldüğü tek örnek değil. Beyaz eşya konusunda bir markadan şikayetin altına, diğer markanın onlarca övenleri birikmişti. Ben yeni bir koleksiyona başladım. 🙂 Bir sosyal medya postunda hiç bahsedilmeyen markayı övenler konusunda…

😉

Eğitimlerde, “müşteri olarak yaşadığınız en mükemmel deneyimi yazın” dediğimde, (maalesef) pek az yerli marka çıkar. En iyi deneyimler ya yabancı markalarla ya da yerli bireysel işletmelerle yaşanmıştır.

Son Söz

Bence de sadakat azaldı ama yukarıdaki son 2 örneğe bakalım ve (ilk paragrafta dediğim gibi) eski tanımları nasıl değiştireceğimizi ve yeni sadakat ölçütlerinin neler olması gerektiğini konuşalım.

Bırakalım “nerede o eski bayramlar” sohbetlerini ve yenileri için kendimizi hazırlayalım.

😉

Yukarıdaki konuları ele aldığımız videoyu şuradan izleyebilirsiniz.

.