Madeni Eşya Sanayicileri Sendikası (MESS) “Üretimin Geleceği Zirvesi” düzenlemiş. Bu zirvede “Endüstri 4.0 kavramı ve işgücünün dijital dönüşümü” ele alınmış. (Kaynak: MESS’in İŞVEREN dergisi)

Dijital Dönüşüm konusunda hemen her bulduğumu okuduğumu bilen bir arkadaşım dergiyi verdi. Bu konudaki bazı notlarımı paylaşıyorum.

• Notlar: [1] Toplantıya katılmadığım için, dergide yazılanlar üzerinden yorum yapacağım; [2] Dergide yayınlananlardan bazılarını “cımbızlayarak” görüşlerimi aktaracağım.

Konuşmacılardan Pr. Dr. Sascha Stowasser (Düsseldorf Uygulamalı İşbilim Enstitüsü CEO’su) konuşmasında “Şirketlerde dijitalleşmenin başarılı olmasının birinci koşulu, üretim süreçlerinin çok iyi bilinmesidir. Verimsiz bir süreçle otomasyon yapılırsa karmaşıklık ve kaosun ortaya çıkması kaçınılmaz.” demiş.

Arçelik Üretim ve Teknoloji Genel Müdür Yardımcısı Oğuzhan Öztürk konuşmasında “Değişen müşteri kitlelerinin ihtiyaçlarına cevap verebilmek için fabrikaların da gelişmesi gerekli. Bir fabrikanın değişmesi için bugün her şey var. Fakat değişime nereden başlayacağını önceliklendirip, nasıl kullanacağına yön vermeyi bilmesi öncelikli koşul…” demiş.

• Dergide yayınlanan diğer konuşma özetlerinden bazıları konusunda yorumlarımı daha sonraki yazılarda paylaşacağım.

😉

Müşteri odaklı süreç tasarımı‘nın (MOST®) temel ilkesini anlattığım yazıda “Şirketin bugünkü yapısı, iç dengeleri, vb. ile uğraşmayın. İdeali “Şirketi bugün kursak nasıl yapardık” diye düşünerek tasarlayın” diye belirtmiştim.

Bence yukarıda alıntıladığım (cımbızladığım 😉 ) cümleler “mevcut ile zaman kaybetmeyin, ideal’den başlayın” görüşümü doğruluyor.

Süreç tasarımına mevcut durumdan başlayanlar verimsiz süreçleri nasıl dijitalleştireceklerine kafa yoruyorlar.

İdeal durumu hedef alıp, “oraya nasıl gideriz” diye başlayanlar, hızlı kazanımları daha doğru yerleştiriyor; böylece hem hedefe daha çabuk ulaşıyor, hem de uzun yolculukta paydaşların bıkmasını veya moralin bozulmasını da engellemeyi becerebiliyorlar.

İdeal’den başlamanın çok kolay olduğunu sanmayın. Pr. Dr. Sascha Stowasser’in dediği gibi “üretim süreçlerinin çok iyi bilinmesi” gerekiyor. Bu “çok iyi bilinmesi” denildiğinde “verimsiz ve zaten yanlış olan mevcut durumun iyi bilinmesi” anlaşılmamalı. “Müşteri beklentilerini en optimum şekilde karşılamak için olması gereken süreçlerin iyi bilinmesi” hedeflenmeli.

😛

Bir kurumla dönüşüm projesine çalışıyorduk. Toplantılarda “ideal süreçlerin tanımlanmasının önemi” üzerinde durduk. Bu yaklaşımın “verim ve zaman kaybını nasıl azalttığını” anlattık. Katılımcıların hemen hepsi ilk bakışta “anlamış gibi” göründüler. (Benim baskın tavrımın da etkisi olabilir.)

Sonra, katılamadığım bir toplantıda, yazılım şirketi “Nasıl bir yapı düşünüyorsunuz?” diye sorduğunda iş birimindekiler “Size mevcutta neler yaptığımızı bir anlatalım” demişler. Önceki toplantılara katılanlardan bazı arkadaşlar “çıldırmak işten değil” diyerek anlattılar.

Şöyle konuşmalar geçmiş: (A → Analist; İ → İşbirimi)

A – Neden mevcut durumu anlatarak zaman kaybediyoruz. İdeal durumu ve beklentilerinizi anlatsanıza…”

İ – Biz mevcut durumumuzu bir anlatalım.

A – Mevcut durumun kimseye yararı yok.

İ – Biz yine de mevcut durumumuzu bir anlatalım.

A – Siz ideal durum için beklentilerinizi anlatacaksınız. Yazılım şirketi de süreçleri ve ekranları ona göre tasarlayacak. Mevcut durumu anlatmak gereksiz.

İ- Biz mevcut durumumuzu anlatalım. Belki yazılım şirketi bize bir şeyler önerir.

• Bence “İdeal durum konusunda çalışmadım ve fikrim yok” demek yerine “görev listesindeki işlerden birini daha yapıyoruz” gibi görünmek istiyorlar.

🙁

Sadece bu şirkete özgü olduğunu zannetmeyin. Birçok kurumda, orta ve üst yönetim kadroları “ideal durumu araştırmak, dünyada en iyisinin nasıl yapıldığını anlamak, en iyiden bile daha iyisinin nasıl yapılacağına kafa yormak” yerine mevcut durumu dijitalleştirmekle yetinirler.

• Eğlenceli ama tümden yanlış bir örneği yakında paylaşacağım

Değişime uyum sağlamak zaten zordu. Şimdi değişimin uygulayıcısı olmak gerekiyor. Yani “Başkası yapsın, biz uyarız” değil, “Biz yapmalıyız” deme zamanı.

Eeee! Değişmek kolay değil ama “değiş tonton” yoksa, yoksun.

😉

Bana sorarsanız… Yaşanabilecek en güzel zamanlar, çünkü neredeyse bildiğini sandığın her şey yanlış. (Yine bir MESS yayınından alıntı.)

😀

Sanayi Devrimi’nin buhar motorlarının keşfiyle başladığı söylenir.

Buhar motorları, lokomotifin motorunun bir yere sabitlenmiş halinden pek de farklı değildi. Her bir fabrika için tek bir tane buhar motoru yerleştiriliyordu. Tezgahlar bu motora aktarma organları, çarklar, kayışlar ve çeşitli düzeneklerle bağlanıyordu.

Elektrik motoru keşfedildiğinde bazı fabrikatörler, buhar motorunu çıkarıp yerine elektrik motoru koydular. Çarklar, kayışlar ve çeşitli düzenekler yine kullanılmaya devam edildi.

Bazıları ise, her tezgahın ayrı bir elektrik motoruyla çalışabileceğini anladılar.

Bana sorarsanız, devasa buhar motorunun yerine, yine tek bir elektrik motoru koyan gelişimi anlamamıştır.

Yenilikçi düşünme, sadece eskisini bırakıp yeni teknolojiyi uygulamak değildir. Ona “uyum sağlamak” diyebiliriz.

Yeni teknolojinin hangi alanlarda ve nasıl kullanılacağına kafa yormuyorsanız, size dokunmadan… teğet geçip gidebilir.

🙂

Ref: Mc Kinsey Quarterly

27 Ocak Çarşamba akşamı, Ercüment Büyükşener ve İsmail Hakkı Polat ile birlikte oluşturduğumuz Dijital Perspektif’in ilk video yayınının konuğu Bloomberg Business Week ve Harvard Business Review Türkiye dergilerinin Genel Yayın Yönetmeni Sayın Serdar Turan idi.

Bu “CEO’lar ve Dijitalleşme” konulu yayın sırasında, dijital dönüşümü biraz tanımlamaya çalıştık. Gerek CEO’ların, gerekse çalıştıkları şirketlerin önündeki engellere değindik.

Çok keyifli bir sohbet oldu. Sayın Serdar Turan’ı ne zaman dinlersem çok şey öğreniyorum. Okuyamadığımız tüm Harvard ve Bloomberg makalelerini sindirmiş bir uzmanın, doğru yerde yaptığı saptamalar kesinlikle paha biçilemez.

Yayın sırasında ve sonrasında aldığımız tepkilere göre, izleyenler de çok verimli ve öğretici bir zaman geçirmişler.

İlk saati Serdar Turan’ın katkısıyla, yaklaşık 2 saat süren video yayını sırasında “CEO’lar ve Dijitalleşme” konusunda çok fazla noktaya değindik

Bunlardan, bana ait olanları özetlemek istedim:

• Benim iddialarımı şöyle maddeler halinde söyleyebilirim. Her ne kadar (1) , (2) diye sıraladıysam da, öncelik veya kronolojik sıra değildir. Sadece konuları ayırmak için kullandım.

(1)

Bir şirketin dijital dönüşümü için “Chief Digital Officier” koltuğunun olması gerektiğine inanmam.  Ayrıca “Chief Customer Officier” veya “Chief Experinence Officier” kavramlarına da inanmıyorum. Bu unvanların çıkış nedeni (bence)

Biz değişmeyelim, biri gelsin değişimden (veya müşteriden, veya deneyimden) sorumlu olsun. Yapılacakları o yapsın. Biz duralım (STATÜKO’muz korunsun), hatta mümkünse eleştirelim. Sonra bir sorun olmadan dijitalleşince (veya müşteri odaklı olunca veya deneyimler iyileşince) zaten üst yönetimde biz vardık deriz.

düşüncesinin bir ürünüdür. Silo mantığının “değişiyormuş gibi” yapan halidir. Oysa değişim herkesin ortak ve gönüllü katılmasıyla gerçekleşir.

(2)

“İlla ki bir ofisim olmalı” diyorsanız, bilişim çağına epey uzaksınız. Yatırımcıdan aldığınız ilk parayla ofis, araba, güzel sekreter filan edindiyseniz, siz daha 1890’larda Sanayi devrimi öncesinde geziniyorsunuz.

(3)

Gerek şirket içi, gerekse müşteriye dokunan süreçlerde “ıslak imza” ve “kaşe” peşinde koşuyorsanız, bürokrasi döneminde oturuyorsunuz. Bilişim Dönemi veya dijitalleşme sözlerini ağzınıza bile almayın.

(4)

Okulların verdiği eğitim en çok 7 – 8 sene idare ediyor. Sonrası kişinin kendisine kalıyor. Sürekli bilgiyle yıkanmayan beyaz yakalar mavileşiyor. Artık meslekleri değil becerileri konuşmalıyız.

(5)

“Ben müşteriyi gözünden tanırım” devri çoktan bitti. Artık verileri inceleyip karar verilmesi gerekiyor

(6)

Her konuda müşteri bilgisi yol gösterir.

.

Açıkçası, başrollerden birinde olduğum yayını tekrar seyretmeden yukarıdaki maddeleri yazdım.

Zamanla belki birkaç tane daha eklerim.

😉