Bu hafta, dijital dönüşümün önündeki en büyük etmenlerden biri olan silo davranışının olumsuz etkileri üzerine yazmaya başlamıştım. İlk olarak Silo ve Müşteri yazısıyla, birimlerin farklı düşünce yapılarının şirketi nasıl engellediğini örneklemeye çalıştım.

Bu yazıya gelen yorumlar sayesinde Silo Hedefleri yazısı ortaya çıktı. Bu yazıda, görevi savunma olan bazı (özellikle Hukuk ve Teftiş Kurulu gibi) bölümlerin engelleyici olmasının bölüm hedeflriyle desteklendiğini anlattım.

Silo Hedefleri yazısına Twitter’dan yorum yapan V @abra_cadawra

“bunun devamı olarak da rasyonel, veriye dayalı hedef koyabilmek adlı yazıyı bekliyoruz. Ya da zaten var ben cahillik ediyorum”

diye yazdı.

Açıkçası uzun süreden beri çok sayıda sohbetimizin ana konusu “rasyonel, veriye dayalı hedef koyabilmek” idi. Nicedir bu konuda bölük pörçük bir şeyler yazmıştım. Ama tek yazıyla bunları toparlamnın mümkün olmadığını düşünüyorum.

Bu nedenle, eski yazıları sıraya sokmaya karar verdim. Her bir konunun içindeki bağlantılı yazıları okursanız, V @abra_cadawra‘nın yorumuna kısmen yanıt bulabilirsiniz.

Önce bütçenin dinamiğini hatırlamamız gerek. Pazarlama’dan başlayan ve Finansman’da son bulan bir süreçtir.

Yani, hedefler Pazarlama’ya verilir.

• Pazar payı
• Ciro
• Karlılık

anabaşlıkları altında birbiriyle bağlantılı, ancak ayrı ayrı belirlenir. Hedeflerin tutarlı olması çok önemlidir. Bazı departmanların hedefi iş yaptırmamak [1] , [2] olursa, ana hedefler aksayabilir. (Daha da kötüsü, beceriksiz satışçılar için kurumsal bahane de hazırlanmış olur.)

Bütçe sürecinin ilk aşamaları düzgün varsayımlar ile başlar. “Her şey eskisi gibi gidecek” deseniz bile bir dizi varsayım yapmış olmanız gerekir. Bu aşamada genellikle hayallerini varsayım zannedenler olur. Bundan dikkatle kaçınmak gerekir.

Varsayımların dayandıkları gerekçeler mutlaka tartışılmalıdır. Temel varsayımlar, farklı değişkenlerden oluşur. Sadece işinize gelen değil, bir ortamı tanımlayan tüm etmenler incelenmelidir.

Bazıları “sürekli değişen ortamlarda plan ve bütçe yapmak imkansız” diyebilir. Onlara “Her şey belirli olsa, plan yapmaya gerek kalmaz ki. Kendini suyun akışına bırakan birinin, nereye gideceğini planlamasına gerek yoktur. Planlama, belirsizliği azaltmak için bir araçtır.” demeyi unutmayın.

İyi ve kötü senaryolar %15 fazlası, %15 eksiği gibi kafadan atma oranlarla değil, gerçek senaryolarla yapılır.

Nihayetinde tüm tarafların mutabık kaldığı Pazarlama Planı ortaya çıkar. Pazarlama planının detaylı hazırlanması gerekir.

Satış bütçesi, kesinlikle eski deneyimlerin ve verilerin ışığında hazırlanır.

Tüm bütçeleri iyi hazırlarsanız, nakit akışını detaylı görürsünüz. Sadece nakit akışı değil, sermaye veya kredi ihtiyacınız da ortaya çıkar.

Bütçeler, yıllık planların kuruşlandırılmış halidir. Sadece bir araçtır. Asıl amaç, attığımız taşın ürküttüğümüz kurbağaya değmesidir. Bazıları bütçeyi araç olmaktan çıkarır ve amaç haline getirir. Verimli bir öneriye “bütçede yok” diyebilir. Bunu gidermek üst yönetimin görevidir.

Senenin başında değilse bile, dönem içinde yapılacak her lansman için yine ayrıntılı lansman planı gerekir. Pazarlama planı yapmadan şahane bir lansman yapanlar, sonrasında hayal kırıklığı yaşayabilirler.  Müşteri lansman ile değil, ürün veya hizmetin kendisine ne fayda sağladığıyla ilgilenir.

Bazıları “kervan yolda düzülür” derse… Her koşulda doğrudur. Ama buradaki yüklem’in anlamı değişebilir.

😉

Sene (veya dönem) sonu geldiğinde, sadece kar-zarar tablosunun dip toplamına bakılmaz. Bütçeyi oluşturan tüm unsurlar gözden geçirilir. Kimin hangi varsayımlarının neden aksadığı tartışılır. Elde edilen veriler mutlaka kaydedilir. Bir sonraki dönem (veya sene) için düzgün hazırlık yapılır.

Böylece her departman, hem kârlılığa hem de bilançoya katkısıyla ölçülür.

Geçmiş yıllardaki plan ve bütçe yazılarını hep sene sonuna yakın dönemde yazmışım. Umarım bu sene, daha planlama dönemi başlamadan girişimcilere ve orta kademe yöneticilerine yararlı olur.

🙂

Evliya Çelebi’nin “Seyahatname” adlı kitabında “Erzurum’da havalar bir anda soğur. Öyle ki, kedi bir damdan diğerine atlarken havada donar” dediği söylenir. (Kitabı okumadım. Bana söyleyenlerin yalancısıyım.)

(Resim mojoport.com‘dan alınmıştır)

Bu benzetme, iş hayatımın ilk yıllarından beri, birçok şirketin “tam da büyürken” iflas ettiğini veya kapandığını öğrendiğimde aklıma gelmiştir.

Bugünlerde turizm sektörü sayesinde sürekli bunu hatırlıyorum. Sahiller yeni otel yatırımlarıyla dolarken…(ını nı nınnnn James Bond müziği)

Şimdi “bu doluluk oranlarıyla oteli açmanın maliyeti kurtarmayacağını” söyleyen çok sayıda yatırımcı var.  Fiyatları düşürmek de istemiyorlar. “Yerli turist bu sene 3 liraya gelirse, bir daha 5 lira ödemek istemez” diyorlar. Sonuçta, bu yaz oteli açmamanın daha verimli olacağı kanaatindeler.

Son savaş uçağı olgusunu bir yana bırakıyorum. Öncesindeki Rusya’nın yaşadığı kriz nedeniyle zaten zorluk vardı. Bizim turizmciler konuyu yine anlamamışlardı.

🙁

Büyüme (yani yeni oteller açma) kararı verirken risk analizi yapılıp yapılmadığını gerçekten merak ediyorum.

Okulda bize “bir karar verirken

• ekonomik
• sosyal / toplumsal
• politik
• yasal
• teknolojik (sonradan eklendi)

etmenlerin hepsine birden bakmadan karar verirseniz, başarısız olursunuz” diye söylemişlerdi.

Sadece geçmiş satış eğilimlerine bakarar karar vermenin ise, “dikiz aynasına bakarak araba kullanmak” olduğu da vurgulanmıştı. Senaryo planlamanın önemi de burada ortaya çıkıyor.

Bu noktada, yeni yatırım kararları öncesinde hayallerini varsayım sanıp sanmadıklarını; bu analizlerin yapılıp yapılmadığını çok merak ediyorum.

😉

Bu nedenle turizm sektöründe yeni yatırım yaparken yakalananları, Evliya Çelebi’nin “havada donan kedisine” benzetiyorum.

Bugün konumuz plan ve bütçe ilişkisi. Şirketlerin gelecek yıla ilişkin plan ve bütçelerini hazırladıklarını sanırım.

Biz eskiden (“Nerede eski Ramazanlar” klişesi gibi 🙂 ) şöyle yapardık:

• Ağustos – Eylül aylarında pazarlama departmanları gelecek senenin bütçesini planlamaya başlardı. Pazarlama ve Satış departmanları gelecek sene ne kadar fiyatla ne kadar ürün satacaklarını, bunun için ne kadar insan gücüne, ne kadar tanıtım giderine, ne kadar yeni şube / bayi açılmasına gerek duyduklarını saptarlar.
• Pazarlama ve Satış hedefleri ve bütçesi az çok şekillendikten sonra (genellikle Ekim ayında) Operasyonel (Üretim, İnsan Kaynakları, Tedarik, vb.) departmanlar bu planları kendileri açısından değerlendirirdi. Belirlenen hedeflere ulaşmak için ne kadar satın alma olacağı, hangi maliyetle üretim yapılacağı, ne kadar yeni üretim ve dağıtım elemanı gerektiği gibi hesaplamalar yapılırdı. Bazen (hatta sıkça) Pazarlama’nın varsayımları veya öngörüleri tartışılır, gerekirse revizyonlar yapılır, nihayetinde ortak bir noktaya varılırdı.
• Sonra bu planlar Finansman departmanına aktarılırdı. Bazen orada da bir müzakere süreci olurdu.
• Nihayetinde, tüm departmanların (bazıları gönüllü olmasa bile) mutabık oldukları kendi içinde tutarlı bir bütçe, sene sonundan önce ortaya çıkardı.

😛

Bu bütçe / plan ilişkisi böylece kalmayıp performans değerlendirmesine kadar uzar. Kolay anlaşılması için, her zaman yaptığımdan farklı olarak kuramsal temelleri vurgulamadan önce, gerçek bir örnek üzerinden gideceğim.

Otellerin veya Türkiye konaklama sektörünün yanıp yakınmalarını ele alalım. Hani hikayenin sonunda, “okullar geç açılsın”a kadar gelen yolun ilk adımlarını tartışacağız.

Duyduğum kadarıyla birçok otel zinciri, sene başında hesaplarını yaparken geçen yılın cirosunun %20 – 30 fazlasını hedeflemiş. Şimdiyse “Yandık” deyip dövünüyorlar.

Oysa Rusya krizi 2014 senesinin sonunda biliniyordu. Rusya’nın fakirleştiği bir dönemde Türk turizmciler “Petrolün fiyatının azalması ile ulaşım fiyatları azalacak. Daha çok Rus turist gelecek” varsayımıyla (?) kendilerini kandırıyorlardı.

Yazının tarihine bakın. 18 Aralık 2014

Şimdi işin kuramsal kısmına bakalım. Öncelikle, hayal ile varsayım arasında net bir fark olduğu bilinmeli  Kendiniz için en iyiyi beklemenizde bir sakınca yok. İyimserlik iyi ama bir yere kadar… Ne var ki, varsayımlar, gerçekler ile tutarlı olmalıdırlar.

Daha önce uzunca yazmıştım, “Her şey eskisi gibi gidecek” deseniz bile bir dizi varsayım yapmış olmanız gerekir.

😛

Rusya krizinin etkilerini değerlendirmeye de senaryolaştırma diyebiliriz. Gelirinizin ne kadarını Rus turistlerden elde ettiğinizi bilirseniz, kriz nedeniyle eksilen geliri nasıl yerine koyacağınıza dair senaryonuz olur.

Türkiye’deki şirketlerin büyük çoğunluğu geçen senenin satışları dışında (global kriz, bölgesel krizler, seçimler, iç karışıklıklar, komşularla ilişkiler, döviz kurlarında artış / azalışlar, teknolojinin etkisi, Airbnb gibi oluşumlar, sosyal medyada şikayetlerin hızlı dağılması, vb.) verileri hedef ve bütçe hesaplamalarında kullanmıyor. Bırakın kullanmayı, yöneticilerin bu yönde bir gündemle bir araya gelerek tartıştıklarını bile sanmıyorum.

Oysa senaryo planlamada gerçekten senaryolar üzerinde tartışılır. Turizm sektörünü etkileyecek olayların gerçekçi değerlendirmesini yapan hiçbir yerli otel zinciri de duymadım.

Olağan senaryo diye geçen senenin cirosunu enflasyon oranıyla çarpıp hazırlıyorlar. Bu durumda iyimser / kötümser senaryolar da geçen senenin cirosunun % 20 – 30 üstü / altı olarak hazırlanıyor. “%20’yi nereden buldunuz” dediğim hemen hiçbir şirketten sağlıklı yanıt alamıyorum.

😉

Şimdi şu “plan belirsizliği azaltmak için bir araçtır” sözünü buraya yazalım.   Hiçbir senaryonuz yoksa, herşey size “belirsizlik” gibi görünür.

😉

Not: Plan ve Bütçe ilişkisi bitmedi.
Yazı uzadığı için devamı sonra

.