Değerli arkadaşım Mete Yurtsever, A101 ile yaşadığı olumsuz deneyimi ve beklentilerini Linkedin’de paylaşmış.

Yorum yazdım:

Başınıza bu olumsuz deneyimin gelmesine üzüldüm.

Maalesef güzel bir eğitim malzemesi olmuş.
Omnichannel, müşteri deneyimi, kanal entegrasyonu müşteri temas noktası çalışanları, yetkilendirme… – hepsi ya SIFIR, ya da sınıfta kalır.
🤐
Rakibin müşterisine hoş deneyim yaratma şansını ortadan kaldırmaları ise… PAHA BİÇİLEMEZ.
“Yaşam boyu değer” ve “yeni müşteri edinme maliyeti” hesaplaması yapılıyor mu, yoksa “zaten geliyorlar” mı deniyor? Meraktayım. 

Blogumu takip eden sayın Semih Tekten DM üzerinden güzel sorular sormuş:

Paylaşımı yapan arkadaşın yaşadıkları kabul edilemez, süreçte bir sıkıntı var, kesinlikle bunu kabul ediyorum.

Temel değer vaadi benim gözümde “en düşük fiyat” olan bir marketin yaşanan küf problemini çözmekte zayıf olması aslında planlanmış ya da daha doğru bir tabirle “göze alınmış müşteri memnuniyetsizliği” gibi değerlendirilemez mi?

Bu sorumu sormamın sebebi şu: Bir arkadaşım hangisi olduğunu hatırlamadığım bir e-ticaret şirketine danışmanlık veriyordu. “Zarar bütçesi” adı altında bu tarz müşteri problemlerini/memnuniyetsizliklerini çözmesi için bir bütçe tanımlanmıştı. Müşterinin çoğu zaman haklı olduklarını bildikleri halde, gene de, inatla problemi bilerek çözmüyorlardı ve müşteriyi yasal süreçlere zorluyorlardı. Müşterilerin bir kısmı yılıyor, vazgeçiyor; vazgeçmeyenlerin problemleri ondan sonra çözülüyordu. Hedef de zarar bütçesini aşmamaktı.

Yorumunuzda “Yaşam boyu değer” ve “yeni müşteri edinme maliyeti” hesaplaması yapılıyor mu, yoksa “zaten geliyorlar” mı deniyor? Meraktayım. demektesiniz.

Yeni müşteri edinme maliyetimiz yeterince düşükse, bu tarz problemleri çözmemekteki ısrar, işletme açısından kabul edilebilir bir strateji olabilir mi?

Çok yerinde ve güzel sorular. Doğru soruyu sormak, önemli bir düşünce aşamasıdır.

Okulda olsak “sene sonu notuna +5” verirdim. (Bilmeyenler için söyleyeyim ödev notu veya sınav notu veya final sınavı değil. Doğrudan sene sonu notuna +5 ciddi bir arttırmadır. Aldıkları +puanlar sayesinde 100 üzerinden 110 alan MBA katılımcıları olur 😀 )

Kendisinden “yanıtları ayrı blog yazısıyla vermek” konusunda izin istedim.

Semih Tekten şu konuda çok haklı. Eğer yeni müşteri edinme maliyetiniz çok düşükse, göze alınmış müşteri memnuniyetsizliği uygun bir taktik olabilir. Ancaaaak… Bu noktada birçok değişken işin içine giriyor.

😉

Eğitimlerimde “koşulsuz müşteri memnuniyeti yoktur, müşterinin hak ettiği hizmet seviyesi vardır” derim. Yukarıdaki soruyu soran Semih bey gibi ince eleyip sık dokuyan ve her şeyin ölçülebilir olduğunu bilenler “hak etmenin ölçüsü“nü sorarlar. Muhtemelen tahmin etmişsinizdir. Ona yaşam boyu değer (YBD) diyoruz. Bence bir CRM’cinin yukarıdaki konularda doğru karar vermesine yarayan en önemli araçlardan biri YBD’dir.

Yaşam boyu değer hesaplamasına zaten yeni müşteri edinme maliyeti ile başlarsınız. Sonra da ortalama müşterinin, ilişki süresince ne kadar para harcayacağını ve sizin ne kadar kar yapacağınızı hesaplarsınız. Dolayısıyla yeni müşteri edinme maliyeti, YBD’nin girdilerinden sadece bir tanesidir. Ortalama A101 müşterisinin yaşamı boyunca yapacağı tüm alışverişlerden kazanacağı para (YBD) eğer yeni müşteri edinme maliyetinden büyükse (ki ticaretin ilk kuralı budur), bu kararı sorgulamamız gerekir.

Üstelik, hasbelkader yeni müşteri (bir talepte bulunduğuna göre, zaten) kazanılmış. Mobil uygulama sayesinde ilk sipariş olduğunu da biliyorsunuz. Yani, YBD’nin eksi ile başlayan yeni müşteri edinme kısmını aşmışsınız. (Yukarıdaki şekilde var. Daha fazla bilgi için [1] , [2] , [3] , [4] ) Üstelik, bu müşteriyi kazanmanızın nedeni, yaptığınız masraf (pazarlama faaliyetleri, tutundurma çabaları, yakına dükkan açmanız, vb.) değil, rakibinizin o sırada aşırı yoğun olması.

Bu durumda, müşteri ilişkisinin devamı için sadece küflü tereyağını değiştirmek yeterli olacaktı. Yani bir kova tereyağ > YBD olması gerekir ki göze alınmış müşteri memnuniyetsizliği uygun bir taktik olsun. (Dikkat ederseniz, strateji değil taktik diyorum.)

🙁

“Temel değer vaadi “en düşük fiyat” olan bir market” isterse “ucuz oldukça zaten bana gelirler” diye kendisini kandırabilir. Pazarlama tarihi, ucuzluk yarışına girip de uzun süre yaşayan hiçbir marka olmadığını söylüyor. Eğitimlerde “büyüme ile şişme arasındaki farkı” anlatırken, geçmişte ucuzluk yarışına giren markalardan örnek veriyoruz. Ayrıca, müşterinin – ne kadar fakir olursa olsun – yegane ölçüsü fiyat değil, fiyat / kalite dengesidir. Harcayacağı para azaldıkça müşteri daha titiz olmaya başlar. “Ucuza satın alacak kadar zengin değilim” sözü de bu kavramdan çıkmıştır.

Yani, “temel değer vaadi “en düşük fiyat” olan bir market” bence daha dikkatli olmalıdır.

😉

Sayın Semih Tekten’in bahsettiği “Müşterinin çoğu zaman haklı olduklarını bildikleri halde, gene de, inatla problemi bilerek çözmüyorlardı ve müşteriyi yasal süreçlere zorluyorlardı. Müşterilerin bir kısmı yılıyor, vazgeçiyor; vazgeçmeyenlerin problemleri ondan sonra çözülüyordu. Hedef de zarar bütçesini aşmamaktı” çok iyi tanıdığım / bildiğim bir kalkışma biçimi. Bir kargo-kurye şirketine danışmanlık yaptığımda da aynı bakış açısına şahit oldum. (Şu yazının ortalarındaki örnek)

Yukarıda yazdığım gibi, her müşterinin her talebini karşılamak zorunda değilsiniz. Ne var ki, haklı müşterinin şikayetinin bedeli, artan yeni müşteri edinme maliyeti olabilir. Bu durumda, başabaş noktanız da geriler. Kulak tıkamadan önce hesaplanması gereken budur.

Yukarıdaki şekle göre açıklayayım. Küflenen yoğurt değiştirildiğinde, YBD’nin bir kısmından feragat edilecek (1). Onun yerine, Mete Yurtsever’in yazısıyla etkilenen  onlarca kişi için müşteri edinme maliyeti artacak ve başabaş noktası gerileyecek (2). Bunlardan hangisinin VERİMLİ olduğuna karar vermek gerekir.

YBD’yi doğru hesaplayabilirseniz, yeni müşteri edinme maliyeti ile kayıp müşteriyi geri kazanım maliyetini karşılaştırabilirsiniz. Piyasadaki rekabete göre değişen bir oran olmakla beraber, geri kazanmanın 5 ile 12 kat maliyetli olduğu biliniyor. Geri kazanma söz konusu olduğunda, yukarıdaki örnekten yola çıkarsak… A101 acaba Mete beyin eşine 8 – 10 kova tereyağ verse, yeniden müşteri olmaya ikna edebilir mi?

Yorumlardaki “Mecbur olmadıkça önünden dahi geçmeyin” veya “Yerlerinde olsam envanterden önce zihniyetimi gözden geçiririm” veya “Ben DİASA’larda çalıştım. Onlarda da bu sorunlar oldu ve aksiyon almadılar. Sonu malum iflas” cümleleri, hayırlı bir gelecek vaat etmiyor.

😉

Sayın Semih Tekten ile yazışmalarımız devam etti. Çapraz sorular geldi. Belki bu yazı yayınlanınca yeni sorular da gelecek. İzninizle onları da sonraki yazıda ele alacağım.

.

15 Haziran 2021 günü, öğleden sonra, Twitter’ın Bildirimler sekmesinde adımın anıldığı şu tweet vardı.

Şu birkaç satırda, bankanın bir dizi yanlışına değinilmiş.

• Maaş ödemesi o banka üzerinden yapıldığına göre çalışıp çalışmadığını bilmeli. Hatta belki de “kimlere kredi teklif edileceği” modeli hazırlanırken “maaş müşterisi” diye yola çıkılmış bile olabilir.
• Müşteri defalarca “arayıp kredi teklif etmeyin” demiş. Demek ki çağrı merkezi ekranlarında, “ilk temas anında müşteri talebini kaydetmek” gibi bir seçenek yok. Burada temel kavram “ilk temas anında“… Aklıma 15 yıllık şu vakayı getirdi.

Bağlantıya tıklayıp bu vakayı okumaya üşenecekler için özet: Müşteri “iş değiştirdiğini, artık kredi kartı bildiriminin eski faks numarasına gönderilmemesini” defalarca söylüyor. Kredi kartı harcamaları eski işyerine bildirilmeye devam ediliyor. Sonunda kızgınlıkla bankasına yazdığı mektup, tüm bankaların çağrı merkezlerinde konuşuluyor. Merak edenlere, sonrası da var.

• Eğer müşteri, bu olay üzerine maaşını başka bankaya aktarmaya karar vermiş. Banka için büyük kayıp.

2005 yılına ait “bizimle çalışmayı neden bıraktınız” çalışmasından bir araştırma sonucunu paylaşayım.

• • Not: Bu çalışmanın 2005 yılına ait olduğunu unutmayalım. Bugün, elbette başka gerekçeler de yer alır.

Dikkat ederseniz, o yıllarda en büyük terk nedeni, “artık maaşının başka banka üzerinden ödenmesi“. Maaş ödeyen banka olarak önemli bir engeli aşmışsanız, “elde tutmak için ne yapmalıyız?” diye sorgulamanız gerekirdi. Bankanın isteklilik modeli ve benzeri bir çalışma yapmadığını, ilk akla gelen öneriyi yaptığını düşünüyorum.

😉

En yukarıda gördüğünüz tweet’e banka yanıt verdi.

Bu yanıt, (sosyal medya deyimiyle) “beni benden aldı“.

(Hem yazıyı daha fazla uzatmamak, hem de bankanın iletişim tercihi altyapısı hakkında bilgi sahibi olmak için, bankanın tweet’i hakkındaki yorumumu sonra yayınlayacağım.)

😉

Veri Yetmez yazısının sonunda

Yarın, bankaların sosyal medya verilerinden yola çıkarak proaktif risk değerlendirmesini nasıl yapabileceğini aktaracağım. İzlemede kalın.

demiştim ama ertesi gün yazamadım. Araya bir de Algoritma ile Düşünmek – 2 yazısı girdi. Neyse ki zaman bulabildim.

😉

Olay, kamu verilerinin görece şeffaf olduğu, halka açık olması gereken bilgilere “ticari sır” denilmeyen, şeffaflık ile mahremiyet arasındaki çizginin kamu yararına zorlandığı bir ülkede geçiyor.

Banka, proje finansmanı konusunda uzman. Rüzgar tribünleri, tren yolu hatları gibi devlet projelerinin finansmanını yaptığı gibi, büyük yatırımlar yapan özel kurumlara da kredi sağlıyor. İrili ufaklı 150 bin müşterisi var. Bu müşterilerin banka ilişkilerindeki her davranışı zaten anlamlandırılıyor. Halka açık şirketse zaten birçok finansal bilgi açık. Fazlası da var…

Bir kurum için kamu web sayfalarında (aşağıdaki maddelerin bazılarını Türkiye’ye uyarladım) ve binlerce on-line gazetelerde, bloglarda, on-line ilanlarda açıklanan verilere göre:

• Yeni patentler almışsa,
• Kapasite artırım belgesi almışsa,
• Mevcut tesisini büyütmek için ihale açmışsa,
• Yeni yatırımı için teşvik belgesi veya vergi indirimi almışsa,
• Fabrikasının yanındaki araziyi satın almışsa,
• Yöneticiler, yeni yapacakları yatırımlar hakkında demeç vermişlerse,
• vb…

yani yatırım hazırlığı yaptığına dair anlamlı veriler varsa, kurum bankaya başvurmadan önce onlar kuruma gidiyor. Haklı bir gerekçeyle…

Burası çok önemli. Bankada CRM projelerinden sorumlu olduğumda her CRM yazılım şirketinin satışçıları en az ayda bir kere ziyaret etmek isterlerdi. Sanırım amirlerine “şu kurumları ziyaret ettim” diye hesap veriyorlardı. Sekiz – on tane şirket vardı. Çok zamanım gidiyordu. Sonunda bu iş için ayırdığım zamanı azaltmaya karar verdim.

Hepsine “Ziyarete gelme. Bana haber ver, amirin ararsa az önce çıktı diyeyim. Hem senin hem de benim zamanım boşa harcanmasın. Git bir yerde kahve iç. Parasını da ben veririm. Eğer sizi ilgilendiren bir aşama, proje filan olursa ben seni ararım, hiç merak etme” dedim.

Banka, gereksiz arama ve ziyaretleri ortadan kaldırıyor ve arama nedeni varken ziyaret ediyor.

Sadece yeni satışlar için değil, riskleri azaltmak için de aynı şekilde izleme yapılıyor.

• Bir bina veya arazisini satışa çıkarmışsa (hatırlayalım, SONY küçülmeye, binalarını satarak başlamıştı),
• Şikayet sitelerinde veya sosyal mecralarda olumsuz yorumlar çok artıyorsa,
• Kamu yetkililerinden ceza, vb. almışlarsa,
• Haklarında davalar açılıyorsa,
• Müşterilere mal veya para iadelerinde sorun yaşıyorlarsa,
• vb…

yani iyi yönetilmediğine dair ipuçları artmışsa, diğer finansal kurumlardan önce risklerini azaltmaya çalışıyorlar.

😉

Bitmedi… Veri analiz ekipleri fırsat veya risk göstergelerinin ne kadar doğru olduğunu sürekli ölçüyorlar.

• İş fırsatı var dediklerimizin ne kadarı satışa döndü?
• İş fırsatı olduğuna dair hangi mecralar daha fazla öngörü barındırıyor?
• Veri analizi ekibinin Araştırma ekibine gönderdiği ipuçları ne kadar anlamlı?
• Risk var dediklerimiz gerçekten riskli miydi? Ne kadar zaman sonra, kurum olumsuz sona geldi?

Bununla da yetinilmiyor. Müşteriye teklif yapıldı.

• “Müşteri kabul etmediyse neden reddedildi?” diye analiz yapılıyor.
  • Fiyat mı yüksekti? Daha ne kadar aşağıya inebilirdik?
  • Kime kaybettik?
  • Başka kayıp nedeni var mı?
• Teklif kabul edilse bile, inceleme yapılıyor.
  • Doğru fiyatı mı verdik?
  • Daha yüksek fiyat verebilir miydik?
  • Olası bir karlılığı mı kaybettik?
  • Bizden başka teklif veren olmuş muydu?
• Böylece fiyat optimizasyonu yapıyorlar.

🙂

Bu bilgileri Sayın İbrahim Gökçen‘den almıştım.  İbrahim Gökçen, 2010 senesi Güz döneminde İstanbul Bilgi Üniversitesi MBA programındaki CRM dersi katılımcılarına Sosyal CRM anlatmıştı. Öncesinde sosyal mecralardan paylaştığım için sınıftaki tüm sıralar dolmuştu. Ayakta izleyenler olmuştu.

Daha sonraki yıllarda, gerek derslerde gerekse eğitimlerde İbrahim beyin sunumundan çok yararlandım.

🙂

2010 senesinde bir Sosyal CRM konferansında “Dünya’da ikiyüzbin izleyiciden bir milyona en hızlı çıkan kurum biziz” diyen GSM operatörü yöneticisine “Sosyal CRM sizi kaç kişinin izlediği değil, sizin kaç kişiyi izleyebildiğinizdir” dediğimde sadece o kurum değil, dönemin genç SMU‘ları da tepki göstermişlerdi. O dönemlerde “izleyici sayınızı arttırırız, engeyçmın sağlarız” diyorlardı.

SMU = sosyal medya uzmanı.

😛

Ben, başka bir konuya odaklanmak istiyorum. 2010 senesinden önce, B2B finansman gibi verinin daha zor anlamlandırıldığı sektörde bu kadar ayrıntılı çalışmalar yapılabiliyorken, B2C iş yapan bankalar ve GSM operatörleri neden bize hâlâ hiç ilgimiz olmayan mesajları gönderiyor diye merak ediyor musunuz?

Ben de merak ediyorum.

Not: Daha az detaylı olarak ilk yayınlandığında yapılan yorumları da okumanızı öneririm.

😉