Dijital Dönüşüm’ün en önemli paydaşlarından birinin IK olduğunu, ama Türkiye’de IK’nın henüz bu seviyeye evrilmediğini birçok yazımda (son iki yazı [1] ve [2]) vurgulamıştım.

🙂

Bugün kısa bir örnek daha vereceğim.

Dijital dönüşüm süreçleri tasarlanırken, çağın (ve bütçenin) elverdiği teknolojik olanaklar kullanılarak müşterinin deneyiminin mükemmel olmasına çalışılır.

Bu noktada, kurumdaki düşünce biçimi (isterseniz “kültür” veya “bakış açısı” veya “zihinsel düzey“, vb. diyebilirsiniz) kazanma / kaybetme olgusunda büyük rol oynuyor.

Nasıl mı?

Müşteri deneyiminin kesintisiz ve sürtünmesiz olması çoğunlukla başka sektörlerdeki stratejik işbirlikleriyle birlikte tasarlanan dijital yolculuklara (platformlara) bağlı. (Şurada basit bir örneği var.)

Başka kurumlarla birlikte aynı platformda senkronize çalışacak projeler üretilirken, kurumun dışında edinilen dijital deneyim çok önemli olmaya başlıyor.

Rakiplerde çalışmış veya platformun stratejik ortaklarının herhangi birinin sektöründe (hatta rakiplerinde) çalışmış olanın birikimi, ideal müşteri deneyimini tasarlarken MOST®’da çok önemli oluyor.

😉

Şimdi iyi dinleyin: Neden birçok kurumun İK yönetimleri için “çağı anlayamadılar” diyorum biliyor musunuz?

Sadece Y veya Z neslinin sosyal veya psikolojik eğilimlerinden ötürü değil. Bugünün iş dünyasının gerekliliklerinin zaten “tek kurumla sınırlı kalmayan iş deneyimini” bu gibi işbirliklerinde zorunlu kılmasından ötürü.

“İstifa edeni işe almam” diyen kurumların, bırakın yetenek yönetimi (talent management), insan kaynakları yönetimini bile değil sadece Personel (özlük işleri) yapmaktan evrildiğini söyleyebilir misiniz?

Fatmanur Erdoğan’ın “Dijital Dönüşüm, Mental Dönüşümdür” yazısından alıntı “Sistemin içindekiler, sistemin kurallarını iyi bildiklerinden, korumacı davranırken —ki bu know-how oldukça önemli ve gerekli— sistemin dışından gelenler, kurumu farklı bir noktaya taşıyan asıl katalizörler oluyor.”

Konu “yetenek” olsa, “madem beni terkettin, bir daha görüşmeyelim” demek yerine “Bu konuda aradığımız beceri ve yeteneğin olması çok daha önemli” diye düşünmez miydi?

Tekrarlıyorum. Sadece Y ve Z nesli konusu değil. Kurumun hayatta kalması açısından stratejik zorunluluk.

😉

Şimdi neden “Birçok kurumun İK yönetimi dönüşüm kavramlarını anlamaktan çok uzakta” diye ısrar etme nedenim daha iyi anlaşıldı mı?

.

Reklam ajansı ilişkisinin bir tedarikçi ilişkisi olmadığını, tam anlamıyla “stratejik ortaklık” olduğunu savunurum. (Danışmanlık ilişkisinin de aynı şekilde, “stratejik ortaklık” olduğu kanaatindeyim.)

Bir konferansta, bir pazarlama müdürünün “Ne ortaklığı… Yok öyle bir şey. Hisse mi satın almış. Bırakın bunları. Parasını verip iş yaptırıyoruz.” dediğini duydum.

Konferansta dile getiremediğim görüşlerimi burada yazayım.

Bazı pazarlama müdürleri bu tedarikçi kavramını daha ileri götürüyor. Marka iletişimini yapacak ajans seçimini satın alma departmanına bırakıyor.

• Bir Satınalma görüşmesinde “İletişim satın almak kumaş satın almaya benzemez. Atkısı, çözgüsü, kalınlığı, hammaddesini elleyerek bulamazsınız” demiştim de… Satınalma müdürleri konusunu başka yazıda ele alacağım.

Bence ajansın ortaklığı “hisse almak“tan fazlası. Belki artık Yönetim Kurullarında koltuk işgal etmiyorlar. (Bir dönem o da olurdu ve bazı pazarlama müdürleri bundan nefret etmişlerdir.)

🙁

Ne var ki, krizlerde hisse değerleri yerlerde sürünmeye başlayınca “aman yardıma gel” diye önce onları çağırıyorsunuz.

“Yangında çağırdığım itfaiye de ortağım mı?” derseniz… itfaiyenin sunduğu gibi hep aynı çözümü hak edersiniz. “Yangından kurtulduk ama su baskınından kurtulamadık” diyenlerden biri oluverirsiniz.

Mutlaka hak ettiğiniz reklamı da alırsınız.

😉

Elbise üreticileri bile artık bez ve fermuar üreticilerini stratejik ortak olarak görmeye başlarken ajansı tedarikçi gibi görürseniz, “platform ekonomisini” size kimse anlatamaz.

Şimdiden çağın gereksinimlerini ıskalamış olursunuz.

🙂

Demirbank’da çalıştığım yıllardı. Bankalar, markalarla ortak (co-branded) kart çıkarma yarışına girmişlerdi. Bir de Telsim ile ortak kart projesi konuşmaya başladık.

Müşteri verilerini bizimle paylaşacaklar, müşterilere Demirbank-Telsim ortak kredi kartı teklif edeceğiz. Kartı alan müşteriler, cep telefonu faturalarını kredi kartı ile ödeyebileceklerdi.

• Ortak kartların Türkiye’de sadakat programlarındaki yeri hakkında çok kısa özeti Sadakat kartlarının tarihçesi‘nde görebilirsiniz.

Toplantılarda Telsim’den Pazarlama değil, Finansman Genel Müdür Yardımcısı bulunuyordu. Verinin fiyatını konuşmaya başladık.

–   Abonelerimizin isim-soyadı ve fatura adreslerini size, tanesi 2 dolardan verelim,” diye teklifte bulundular.

Yeni hesaplamıştım. Birim yeni müşteri edinme maliyetimiz 100 doların üzerindeydi.

–   Müşterilere ortak kredi kartının yararlarını anlatan broşürleri ve başvuru formlarını, sizin her ay gönderdiğiniz faturalar ile birlikte postalayalım. Bizden kredi kartı alan her müşteri için, size 100 dolar ödeyelim.” diye karşı teklifimizi söyledim.

Telsim’in Finansman GMY’si bizim 100 dolarlık teklifimizi reddetti.

😉

Ben Demirbank’tan ayrıldıktan hemen sonra Telsim’le ortak kart çıkardılar. Pazarlıkta konuşulan rakamları hep merak ettim.

😛