"üst yönetim" etiketli yazılar:

25 Ağustos 2021 Çarşamba

Grup Dolduruşunun Etkileri

Dünkü Acil Durumda Karar Verme yazısında, J.F. Kennedy’nin toplantı yönetimine yaptığı bir katkıdan söz etmiştim. Bu konuyu biraz açmak istiyorum.

😉

ABD, burnunun dibindeki Küba’ya iyi bir ders vermek ister. Kennedy’nin başkanlığında toplanan komite karar verir. Düşüncelerine göre, Küba’nın Domuzlar Körfezi’ne çıkarma yapacaklar ve en çok bir-iki gün içinde başarıyla Fidel Castro’yu etkisiz hâle getireceklerdir. Grup bu fikri şahane bulur, heyecana kapılır.

Daha önce Küba’dan kaçanlardan oluşturulan ve CIA tarafından desteklenen birliklerle Domuzlar Körfezi’ne çıkarma yaparlar ve… hezimet. Yüzün üzerinde ölü, binden fazla esir… (Ayrıntıyı Vikipedi’deki Domuzlar Körfezi Çıkarması bahsinden okuyabilirsiniz.)

Bay of Pigs Invasion

Resim şuradan alıntıdır.

Gelelim işin yönetim bilimlerine katkı kısmına… Hezimetten sonra, olan biteni geriye dönüp incelediklerinde şunu fark ederler. Fikir hepsine şahane gelince grup dolduruşu oluşmuştur. “Abartmayın“, “bu kadar kolay olmaz” diyenler dinlenmemiştir. Hatta onların bazıları da grup etkisi yönünde fikir değiştirmişler. Oysa fikir aslında çok kötüymüş. Tüm varsayımlar yanlışmış.

Bunun üzerine Kennedy grubun tamamı bir fikri çok beğenmeye başladığında, karşı fikir bulmak ve savunmak için birini görevlendirir. Görevlendirdiği kişi de, okulda öğrendiğimiz kadarıyla (o tarihlerde sayısı oldukça az olan) zenci generallerden biri…

😉

Alınacak ders şu: Herkes hızla aynı fikirde olunca, karşıt düşünceler pek duyulmuyor. Grup dolduruşu, etraflıca düşünmeyi engelliyor. Bu durumda hezimetlerle karşılaşılıyor. Grupta birinin karşıt fikirleri savunması, hezimetten kurtulmayı, en azından gerekli önlemleri almayı sağlayabilir.

Karar vermede Kennedy yöntemi, erteleme değil karşıt fikirleri de dinlemek olarak alınmalı.

Sabahları ilk iş olarak aynayı öpen tüm yöneticilere önerimdir.

😀

 

14 Şubat 2021 Pazar

Saçmalıklar Tombalası

Kötü bir giriş olacak ama başlarken şunu belirteyim: Bu yazının yazılma nedeni, güncel bir olgu değil. Aksine…

Linkedin’de Dr. Sertaç Doğanay‘ın bir iletisini okudum. Şu görsel ile süslenmiş iletiyi görünce yorumda eski bir yazımı referans vermek istedim.

Geçmişte bu konuda yazmıştım. O zaman alıntı yaptığım kaynakların artık “404 – ULAŞILAMADI” olduğunu görünce, “zamanda yolculuk gibi olacak ama iş başa düştü” dedim ve yazmaya karar verdim.

😛

Bazı yöneticiler toplantılarda hep aynı klişeleri kullanırlar. Bu toplantıları takip etmek, gerekli gereksiz kullanılan kavramlar ve klişeler arasından işe yarayacakları ayırt etmek zor olabilir. Konsantrasyonun azalmasını engellemek için (yönetim bilimlerinin doğduğu yerde – Kuzey Amerika’da) şunu keşfetmişler.

Saçmalıklar tombalası (bull shit bingo). Toplantıya girmeden önce hangi üst düzey yöneticilerin katılacağına bakıyorsunuz. Zamanla her birinin klişesini zaten ezberlediğiniz için tombala kartelalarını hemen düzenliyorsunuz. Örneğin:

Bülent bey toplantıda olacak… Demek ki defalarca

  1. sinerji
  2. baktığın zaman
  3. diğer yandan

kullanacak.

Mustafa bey de toplantıda… Öyleyse hemen her cümlesinde

4. geniş perspektif
5. kutunun dışında düşünmek
6. … vel hasılı (veya) özetlersek …

diyecek.

Şimdi tıpkı tombala gibi 3 satırlı kartelalar hazırlanır. Siz 1-3 ve 5’inci kavramları seçersiniz, diğeri “Bülent bey sözü aldı mı bırakmaz” deyip 1-2-3 seçer. Bir başkası 2-4-5 der. Herkes seçimini yaptıktan sonra toplantıya girersiniz.

Pür dikkat dinlersiniz tüm toplantıyı. Tombala kartelanızda olan kelime / kavram geçince bir tık atarsınız. O satırda 5 tane olunca ÇİNKO, hepsi tamamlanınca TOMBALA olur.

😉

Gerçek tombala oynar gibi yüksek sesle bağırmanızı önermem. Toplu işten çıkarma konusu olabilirsiniz. Toplantıyı tüm dikkatinizle dinlemeyi öğretirken kovulmanızı istemem. Aranızda anlaşacağınız bir davranış veya cümle belirleyin. Hatta isterseniz, siz de gelecekte yönetici olacağınız zaman kullanacağınız kendi klişelerinizi şimdiden yaratın.

😀

Meraklısına… TOPLANTI konulu eski  yazılar  . [1] , [2] , [3] , [4] , [5] , [6] , [7] , [8] , [9]

Verimli toplantılar diliyorum.

.

16 Aralık 2019 Pazartesi

İşe Alma ve Dönüşüm

İş yaşamını takdirle izlediğim genç arkadaşlarımdan biri, sohbetimizde anlattı.

Büyük perakende holdinglerinden birinden aramışlar. Pazarlama’dan sorumlu üst düzey yönetici arıyorlarmış. Görüşme talep etmişler. Önce İK ile yüzyüze görüşmüş. Sonraki aşamada GM ile görüştüreceklerini söylemişler. Sonra, arkadaşıma şöyle bir mesaj gelmiş.


Gerçekleştireceğiniz görüşmenin detayları

Görüşme Tarihi: GG/AA/YYYY
Görüşme Saati: 18:00
Görüşme Lokasyonu: Genel Müdürlük
Görüşeceğiniz Kişiler: GM HANIM
… . ….. . . . . . . . . . . . . . . BAHADIR BEY (Ürün, Planlama, Lojistik GMY)

Arkadaşım son satırı görünce İK Hanım’la tekrar yazışmış ve “GM’e doğrudan bağlı bir pozisyon için konuştuklarını” hatırlatmış. İK Hanım bu konuda garanti vermiş.

Arkadaşım görüşmeye gitmiş.Bahadır Bey ile karşılaşmış. GM Hanım ortalıkta yokmuş.

Bahadır Bey, tanışma klişelerinden sonra daha ilk cümlede “danışman mı tutmalı, yoksa sizi mi işe almalıyız” diye sormuş. Sonra 45 dakika boyunca Bahadır Bey ona “şu firmada bunu nasıl yapıyordunuz?” “Bu şirkette şu işler nasıl yürütülüyordu?” “Şu projede bu noktalar nasıl çözümleniyordu?” gibi birçok soru sormuş.

Arkadaşım, kendisinin bilgi ve becerisini sınamak yerine ağzından laf almaya çalışan Bahadır beye, profesyonel ahlak çerçevesinde, kurum işlemlerini açıklamadan yuvarlak yanıtlar vermiş. Hatta “X şirketinde, CRM bölümü nasıl yapılandı, mobil uygulama nasıl oluşturuldu?” diye sorulduğunda “Onu x şirketi yapmadı. Ben yaptım. Ben onu yapmak için ısrarcı olana kadar akıllarında bile yoktu” demiş.

  • Biliyorsunuz, iyisiyle kötüsüyle insanın kendi projesine sahip çıkmasını [1] , [2] çok severim.

45 dakika sonra GM Hanım gelmiş. Arkadaşımın özgeçmişinden etkilendiğini söylemiş. Sonra da “Çok sık iş değiştirmişsiniz. Bu beni endişelendirdi. Biz burada uzun süre kalınmasını isteriz. Ben 25 yıldır buradayım, Bahadır Bey ise 16 yıldır burada…” demiş.

  • Bunu duyduğumda, “İşte tekkeyi bekleyen çorbayı içer” şirketlerden biri daha. Daha yetenek yönetimi (talent management) değil, personel düzeyinde adam arıyorlar demek ki” dedim. Üst düzey yönetici aradığının farkında değil.
  • Önümüzdeki Pazar günü, Dijital Dönüşüm dersinin final sınavında “Dijital Dönüşüm çerçevesinde, IK kültüründe neler değişmeli?” diye bir soru sormayı düşündüm. MBA katılımcılarının yanıtları, muhtemelen birçok İK’cı için rehber olacaktır.

Arkadaşımın GM Hanım’a yanıtını aşağıda okuyacaksınız.

Görüşme bittikten sonra arkadaşım, İK Hanıma mesaj göndermiş ve

Bu aşamada ben süreçten çekilmeyi tercih ediyorum.

Sizlerin değerli vaktinizi almamak ve iç süreçlerinizi zamansal olarak etkilememek için kararımı paylaşmak istedim.

diye bildirmiş.

İK Hanım bu kararın gerekçesini sorunca verdiği yanıt, anlamsız iş görüşmeleri yapan herkese ders olacak nitelikte:


Aslında kararımda birden çok sebep ve gözlem bulunuyor, dilim döndüğünce kendimi ifade etmeye çalışayım.

Öncelikle pozisyonun şirketteki sorumluluk alanı ve organizasyon yapısındaki yeri konusunda kafaların çok net olmadığını gördüm.

Pazarlama, dijital pazarlamayı mutlaka içine alan, CRM’in iş olarak sahibi, markanın omni channel yapısını yöneten ekip olarak görevlendirilmeli, online pazarlama, offline pazarlamadan ayrılmamalı ve tek bir strateji ile yönetilmeli. İdeal olarak da Genel Müdüre doğrudan bağlı olarak konumlandırılmalı. Sizdeki yapıda ise dijital pazarlama e-ticaret altında yer alırken, CRM uzmanları da bu departmana bağlı.  Öte yandan Bahadır Bey de işin sahibi gibi görünüyor.

Görüşmenin önemli kısmında GM Hanım’dan ziyade Bahadır Bey ile beraberdim. Kendisinin görüşme esnasında bana pozisyonun adayı olmama karşın “bizim bir danışman mı tutmamız daha doğru yoksa sizin gibi bir yönetici mi işe almalıyız” sorusunu biraz talihsiz buldum. Görüşme boyunca beni, yeteneklerimi, yöneticilik deneyim ve liderlik özelliklerimi anlamaya çalışmak yerine CRM işinin nasıl yapılacağı ile alakalı, daha çok bilgi arayan, işi öğrenmeye çalışan sorularına şaşırdığımı belirtmem gerek.  İK Hanım ile mesajlaşmamda pozisyonun bağlı yöneticisinin GM Hanım olacağını teyitleşmiştik ancak ben dün bu konuda çok emin olunamadığını hissettim.

Öte yandan GM Hanım büyük açıklık ve kibarlıkla profilimden çok etkilendiğini ancak 2-3 senede bir iş değiştirmiş olmamın kendisini endişelendirdiğini belirtti. Bu düşünceye son derece saygı duymakla beraber kendileri ile özgeçmişimi görüşme öncesinde paylaştığınızı tahmin ediyorum. Bu maalesef görüşme sağlayarak değiştirebileceğimiz bir durum değildi. Ekipleri kurarken ben de IK’na “1 sene altında 3 kez iş değiştiren adaylarla görüşme yapmayı tercih etmediğimi, onları elemelerini” belirtiyorum.

Son olarak, bende vizyon ve kültür olarak da uyuşmazlık yaşayabileceğimize karşı bir düşünce oluştu. Tek markaya uzun yıllar verilen sadakatin kişinin profesyonel deneyim ve gelişiminin önünde bir engel olduğunu düşünüyorum. Farklı global markalardan ve sektörlerden her defasında terfi ederek teklifler almamın hatta transfer ücretleri ile geçiş yapmanın bana sayısız ülkeye dair kültür, farklı iş yapış ve düşünüş yetenekleri kazandırdığına inancım çok yüksek. Dolayısıyla bunun önyargı ve endişe değil, bir zenginlik ve bendeki bir avantaj olarak görüldüğü şirketler ve yöneticiler ile çalışmayı tercih ediyorum.

Ben ilginiz ve alakanız için yeniden teşekkür etmek isterim. Sizleri tanımaktan son derece memnun oldum.

Başka bir yerde, başka bir zaman yeniden görüşmek dileğiyle.

Sevgiler.

İşin güzel tarafı, öykü burada bitmemiş.

İK Hanım, arkadaşıma güzel bir yanıt mesajı göndermiş.


Bizim için bu yorumlarınız önemli bir geribildirimdir. Ayna tuttuğunuzu ve bizi düşünmeye sevk ettiğinizi söyleyebilirim.

Görüşlerinizi samimiyetle paylaştığınız için çok teşekkür ederim.

Farklı bir ortamda farklı koşullarda tekrar karşılaşmayı gönülden dilerim,

İyi çalışmalar,

Sevgiler

Açıkçası, IK Hanım’ın mesajından etkilendim.

Neden?” diye sorarsanız… Dönüşümün (dijital dönüşüm olsun, olmasın) en önemli unsuru kültürdür. Peter Drucker “Kültür stratejiyi kahvaltıda yer” cümlesini boşuna söylememiştir. Bu nedenle, dönüşümün en önemli paydaşlarından biri İK yönetimidir.

Maalesef kurumların büyük çoğunluğunda IK yönetimi, bırakın “yetenek yönetimi” (talent management) uygulamayı, daha “personel – özlük işleri” düzeyini aşamamıştır.

Bu sefer, GM’den ve GMY’den daha vizyoner bir IK’cı olduğunu düşündüm. Umutlandım.

😉