İstanbul Bilgi Üniversitesi’nde MBA programında verdiğimiz Dijital Dönüşüm dersi katılımcıları, Facebook’da oluşturduğumuz kapalı grupta bu konuda haberleri, bilgileri, bağlantıları paylaşırlar.

Dün Hürriyet’in Internet sayfasında şöyle bir haber çıkmış.

Dijital Dönüşüm dersinin geçen dönemki aktif katılımcılarından Mine Angın sayesinde öğrendik.

• Ders bittikten, sınavlar verildikten ve notlar alındıktan sonra da Facebook’teki kapalı gruba katkıda bulunulması beni çok sevindiriyor.

Haberin içeriğini okuyunca, Facebook’taki mesajın altına şu yorumu yazdım.

”

Satır araları iyi okunursa, Ford ve Denizbank’ın son derece farklı şeyler söylediğini görülür.

Biri “daha çok yeni iş yapış şekli olarak adlandırdığını” söylemiş. “Tüm şirketlerin bu yeni iş şeklinde bizim için ne var, iş alanımız bundan nasıl etkileniyor, çok daha önemlisi müşterilerimiz bu değişim içinde ne bekliyor, beklentileri karşılamaya devam etmek, yeni müşteriler kazanmak için ne yapmalıyız, işlerimizi bu yeni dünyada nasıl yönetmeli, verimlilik, farklılık, kazanç belki de kayıp getirecek olan bu dönüşümü kendi bünyemize en doğru şekilde nasıl adapte etmeliyiz” diye bakındığını söylüyor.

Diğeri “ana görevinin bankanın tüm iş birimlerinin dijitali mevcut iş tanımlarının bir parçası olarak görmesini sağlamak ve iş yapış şekillerinin odağına teknolojiyi ve dijitalizasyonu yerleştirmek olduğunu” aktarıyor.

Bu aradaki farkı bilmeyenler için benzer, ancak bu dersi alanlar için ise neredeyse zıt kavramlar olduğunu hatırlatmak isterim.

Bu çelişki bile, CDO’nun gerekliğini (ya da en azından CIO’dan CDO  devşirmenin doğruluğunu) sorgulatıyor.

”

Dijitalleşme ile Dijital Dönüşümün çok farkı var. En önemli farkı ne biliyor musunuz? İnsan. Kurumun paydaşı olan müşteriler, çalışanlar, tedarikçiler, taşeronlar, yöneticiler, danışmanlar, vb…

Dönüşüm kavramını anlamadan dijitalleşenler:

• Çoğunlukla zaten mevcut (ve bazen yanlış) olan süreçleri dijitalleştiriyor. [Kağıtsız ortam, otomatik yanıt sistemi, risk skorlama, vb.]
• Verileri de süreçlere entegre ediyor. [ERP, CRM, BI – İş zekası, Dashboard, vb.]
• Müşteriye sosyal medya hesapları, web sayfası, mobil uygulama gibi dijital yollardan ulaşmaya çalışıyor.
• Veeee…. verilerin işlenip anlamlandırılmadığı teklifler sunuyor; müşteri deneyimine değil de dijitalleşmeye yatırım yapıyor; tek kilkle hesap açıyor ama doğru kişiye ulaşıp derdini anlatmanı engelliyor, vb…

Şu ilginç Dijital Dönüşüm ve Tuvalet örneği hep aklınızda olsun.

😉

Benim açımdan konu Ford veya Denizbank değil. Bu yazıyı okuyanların ve MBA katılımcılarının Dijitalleşme ile Dijital Dönüşümün farkını iyi anlaması.

🙂

United havayollarının fazla rezervasyondan sonra müşterilerine kötü davranmasıyla ilgili yazıyı hazırlarken, birçok yorum okudum.

Bunlardan biri müşteri deneyimi uzmanı Shaun Belding’e aitti. Müşterisinin adını vermeden şöyle yazmıştı.

”

Müşterilerimizden biri büyük bir otelin Genel Müdürüdür. “500 dolar kuralı” diye bir şey çıkardı. İster tam zamanlı, ister yarı zamanlı olsun her çalışanın cebinde sanal bir 500 dolar vardı. Müşteriyle bir sorun yaşanırsa, işleri düzeltmek için 500 dolar değerinde bir karar verebilir. Onay yok, “öyle değil de böyle yapmalıydın” yok.

Bağlı olduğu Bölge Başkan Yardımcısı, onun delirdiğini düşündü. Onu istismar, zayıf kararlar ve kâr kayıpları konusunda uyardı.

Bunların hiç biri gerçekleşmedi. Aslında personel öyle cimriydi ki, GM’in 500 doları daha rahat kullanmaları için onları teşvik etmesi gerekiyordu. Nihai sonuç harika oldu.

”

Eğitimlerde ve danışmanlıklarımda kullanmak için güzel bir öykü. Ancak bir de “yönetim çilesi” boyutu var. Otel Genel Müdürü fikrini uygulamak için üst yönetimi ikna etmeye çabalıyor. Üst yönetim ise (muhtemelen geleneksel yönetim yıllarından kalmış) kısa vadeli gelir odaklı bakıyor, çalışanlara güvenmiyor.

• “Altın yumurtlayan tavuk” masalı, sanırım çocuklara uzun vadeli bakmayı öğretmek için uyduruluştur. Kısa vadeli gelirlere odaklananlar ve başkasına güvenmeyenler aklıma bu masalı getirir.

Dönüşüm konusunda makaleler okurken, daha sonra paylaşmak üzere bir yerlere not ettiğim konuları hatırladım.

Netflix kendi yıkıcı değişimini yapmaya karar verdi. DVD kiralama şirketi olmanın yanında web’de video izleme işine başladı. Bu durumu hepiniz biliyorsunuz. En büyük rakibi Blockbuster sonradan iflas açıkladı

En büyük rakibini ortadan kaldırdıktan sonra 2011’de Netflix, DVD kiralama işini tümden kapatacağını, sadece web’de video izleme işine odaklanacağını açıkladı. Bu sırada hisseler %20 değer kaybetti.

Bugünden geriye bakılınca, şimdiki durum çok başarılı görünüyor. O gün Netflix’in yönetiminde olsaydınız, bu kararı verebilir miydiniz? En büyük rakibiniz ortadan kalkmışken, bu köklü değişimi onaylar mıydınız? Hisseler büyük hızla değer kaybederken sağlam durabilir miydiniz?

Gelecekte yıkıcı olabilecek yeniliklerin ilk belirdiği zamanki CEO’nun kim olduğu, şirketin karşılaştığı en önemli “ISKA”nın ne zaman (kimin yönetimi sırasında) yapıldığı pek belli olmaz. Aradan birkaç sene  geçtikten sonra belli olsa bile o yönetici çoktaaan ya emekli olmuş, ya da görevi devretmiştir. Yöneticiliği sırasında henüz yeterince büyümemiş olan yıkıcı rekabeti görmediği için cezalandırılmamış, aksine başarı primiyle uğurlanmıştır. Hesap sorulma ihtimali kalmamıştır. Hatasının bedelini öde(ye)mez.

Bu da yeterli değil. Sen CEO veya CIO olarak geleceği görsen bile Yönetim Kurulu’nda söz sahibi olan ortaklar (hatta icranın tepesindeki C düzeyindeki iş arkadaşların) durumu fark etmeyebilirler.

• Kendi payıma, bu açıdan çok şanslıydım. Değişik önerilerimi iyi hazırladım. Üst yönetim de hayata geçirmeyi kabul etti.

Mevcut yapıyı korurken yeni uygulamalara da yer vererek paralel geçiş yaparken bile, rakip iki takım gibi yarışan şirketler oluyor. Netflix’de olduğu gibi, bu durumda CEO’nun açıkça taraf tutması gerekiyor.

🙂

Unutmamalıyız ki, mevcut yapının çekim gücü her zaman daha yüksektir. Dönüşüm (dijital olsun veya olmasın) üst yönetimin vermekten hoşlanmadığı kararları gerektirir. Piyasadaki yıkıcı yeniliklerin ne zaman başladığını anında anlamak kolay değil. (Kolay olsaydı, geleneksel mecralar – gazeteler, dergiler, TV kanalları – bu kadar geride kalmazlardı.)

😉

Başarılı örnekleri çokça konuşuyoruz. Bu nedenle dikkat çekmek istedim.

.

Geçenlerde Dışbank’da birlikte çalıştığımız, ardı ardına birçok uluslararası başarı öyküsünü birlikte yarattığımız BT ekibinden 3 kişiyle keyifli bir akşam yemeği – sohbeti yaptık.

Bu sohbette anlatılan vakalardan birini paylaşmak istedim.

🙂

Sevgili Şinasi Erol, bir dönemler çalıştığı bir şirkette üretilen raporları incelemiş. Her gün 3 top (yaklaşık 1500 sayfa) rapor üretiliyor ve on küsür yöneticinin masasına koyuluyormuş.

Şinasi raporları sisteme aktarmayı başarmış. Artık isteyen yönetici, raporlardan istediği sayfayı okuyabiliyor, hatta istediği sayfanın yazılı dökümünü alabiliyormuş.

Bu kolaylığı sağladıktan sonra, yöneticilere eğitim de vermiş.

Ama yöneticilerden biri duruma çok bozulmuş. Şinasi’yi çağırmış.

–    Şimdi raporu açınca son sayfaya gitmek için devamlı aşağıya mı tıklayacağım. Bu rapor 500 sayfa demiş.

Şinasi (ki bana hemen her zaman çok sakin biri olarak görünmüştür) bu yöneticiye tekrar anlatmış.

–    Bakın, ana sayfayı açtığınızda her raporun kaç sayfa olduğunu görüyorsunuz. Örneğin, şu rapor 500 sayfa. Bu rapor 350 sayfa… Döküm detayı da şurada var. Bunların son sayfasını görmek isterseniz doğrudan 500 yazıp tıklıyorsunuz.

–    Ben ekran üzerinden okumak istemiyorum.

–    Hangi sayfayı isterseniz, bastırıp da okuyabiliyorsunuz.

Şinasi’nin sürekli kolaylık göstermesi üzerine yönetici asıl derdini söylemiş.

–    Elemanlar, tek sayfa rapora bakıyor olduğumu görürlerse, benim önemli bir iş yapmadığım düşüncesine kapılırlar. Oysa 1500 sayfalık rapor masanın üzerinde durursa…

Biliyorsunuz, genelde BT ekiplerine çuvaldızı batırırım. Henüz pazarlamayla birlikte çalışmaya yatkın olmadıklarını, (dijital dönüşüm nedeniyle ortadan kalkacak olan) silo davranışını bizzat körüklediklerini söylerim.

Bu vaka vesilesiyle iğneyi de kendimize batıralım. Ticari iş birimlerinin bazı yöneticilerinin davranışının altını çizelim.

Hayatı oturduğu koltuktan ibaret olan yöneticiler teknolojiyi böyle kullanırsa BT ne yapsın.

😉