Dönem sonu raporlarımızdaki sayı ve sonuçlara farklı açılardan bakamazsak, kaybettiğimiz müşterilerin değerini anlamayabiliriz.

Müşteri memnuniyetini ölçen NPS, CSAT, CES, CSX, BXS, PSS gibi birçok ölçüt var. Her birinin olumlu ve olumsuz yönleri için çok sayıda makale bulabilirsiniz. Bugünkü yazı, işin müşteri tarafı değil kurumun performansının ölçülmesi konusunda…

Karların giderek azaldığı, rekabetin ve dinamizmin sürekli arttığı bir dünyada pazar payını geliştirmek hatta olduğu gibi korumak için, sadece yeni müşteriler bulmak yeterli olamıyor. Mevcut müşterilere çapraz satış yaparak yaşam boyu değeri arttırmak da gerekli ama yeterli değil. Bu çalışmaları yaparken kârlılığımızı yok eden delikleri de tıkamalıyız. Kurumların müşteri kazanım projelerine daha özenli bakmasını sağlayan bir rehber yazmak istedik.

Bir banka için uydurma sayılarla hazırlanmış sanal “müşteri aktivite raporu” örnekleri üzerinden giderek, raporlamada derinleştikçe ne kadar farklı bilgiler edinebileceğimizi ve odak noktalarımızın nasıl değişeceğini göreceğiz.

 

Yıllık Aktif Müşteri Raporu

Şöyle bir rapor, genel olarak tüm ana müşteri gruplarında ne durumda olduğumuzu gösterir. (Tablo 1)

Bu tabloyu yorumlamak için, ilk kolonu ele alarak başlayalım:

•  31 Aralık 2023 tarihinde KOBİ segmentinde 106,453 adet aktif müşterimiz varmış.
• 31 Aralık 2024 tarihinde ölçtüğümüzde 122,792 adet aktif KOBİ müşterimiz olduğunu görmüşüz.
• Bu iki rakamın farkı 16,339. Demek ki KOBİ segmentindeki aktif müşteri sayımız bir yılda 16,339 kişi artmış. İlk anda buna çok sevinebiliriz. Ne de olsa aktif müşteri sayımız %15,3 oranında artmış.
• Ancak, 2024 yılı içinde kazandığımız yeni müşterilerden 30,638 tanesi aktif müşteriymiş. Bu sene boyunca bizimle çeşitli bankacılık işlemleri yapmışlar.
• Aynı dönemde, 2023’den önce edindiğimiz, zaten müşterimiz olup 2023 yılında hiç faaliyet göstermeyen (31 Aralık 2023’deki aktif 106,453 kişi arasında girmeyen) eski müşterilerden 4,870 tanesini de aktive etmişiz.
• Bu 2 rakamı (bu sene kazandığımız aktif müşteriler ve geçen sene aktive ettiklerimizi) toplarsak, 35,508 yapar. Yani aslında toplamda 35,508 aktif müşterimiz olması gerekiyor. Ne var ki, aktif müşteri artışımız sadece 16,339 olduğuna göre, bu bir yıllık dönemde daha önce aktif olan (35,508 – 16,339  =)  19,169 müşteriyi kaybetmişiz. Burası çok önemli.
• Demek ki belirtilen bir yıllık dönem içinde kaybettiğimiz müşteri oranımız 19.169 / 106.453 = yüzde 18.
• Az önce aktivasyon oranımıza sevinmek üzereydik. Şimdi hayal kırıklığı yaşıyoruz.

Dikkat ederseniz, daha sadece KOBİ müşterileri gösteren ilk kolonu ele almıştık. Diğer her kolon (müşteri grubu) için benzer hesaplamaları yaptığımızda, birçok acı gerçek ile karşılaşabiliriz.

İlk izlenimlerimize göre ORTAK isimli segment dışında, büyük oranlarda kayıplar söz konusu. ORTAK segmenti verilerine göre, müşterimiz hem bireysel, hem de iş yeri (KOBİ) hesaplarını bizde tutuyorsa, pek kolay terk etmiyor. Bundan ders çıkartırız ve önümüzdeki dönem için hedeflerimizi belirlenirken dikkate alırız.

Bir yandan kendine ait işyeri olan bireysel müşterilere odaklanılır; aynı zamanda, bireysel hesaplarını alamadığımız KOBİ patronu olan işletmeler ziyarete başlanır.

İlk akla gelen aksiyonlar hemen alınır ama bir bulgu da göz ardı edilmez. Gerçekten durumumuz o kadar kötü mü? Bir yandan müşteri kazanmak için bunca masraf yaparken, diğer yandan kazandığımızın yarısından fazla müşteriyi kaybediyor muyuz?

Bu kayıp oranlarını daha iyi değerlendirmek, CRM veya sadakat artırma projelerimizin sonuçlarını doğru ölçmek için, her ana müşteri grubunda ayrıntılara inmemiz gerekir. Böylece, hangi segmentlerde müşteri kaybettiğimizi görüp, daha doğru önlem alabiliriz.

KOBİ Bankacılığı – Aktif Müşteri Analizi

Yukarıdaki tabloda verilen KOBİ müşterileri, bankamıza sağladıkları verime göre sıraladığımızda, farklı sonuçlar elde edebiliriz.

Örneğin (Tablo 2):

Bu tabloyu yorumlarsak,

• (Binde 6 ve binde 5 oranlarına bakarak) değerli müşterilerde önemli bir kaybımız olmadığını söyleyebiliriz.
• Zaten elimizde tutmak istemediğimiz müşterilerimizde kaybımız var ama bu durum önemli olmayabilir; hatta tercihimiz bu yönde bile olabilir.
• Çok sayıda verimsiz müşteri yerine, az sayıda verimli müşteriye odaklanmak isteyebiliriz.

Az önce, ilk tabloyu görünce ürkmüştük. Şimdi, durumun çok da kötü olmadığını düşünebiliriz.

 

Bireysel Bankacılık – Aktif Müşteri Analizi

Ana müşteri gruplarında ayrıntıya bakmanın yararlı olduğunu gördük. Benzer şekilde Bireysel Bankacılık sonuçlarını da mercek altına alırız.

Bireysel Bankacılık için de detaya indiğimizde şöyle bir tabloyla karşılaştık. (Tablo 3)

Bu tabloda

• Yine, değerli müşterilerde kaybımızın önemli olmadığını (binde 5 ve binde 8) görüyoruz. Sert rekabetin olduğu bir pazarda, bu düşük kayıp oranlarını “çok başarılı” diye nitelendirebiliriz. Eğer müşteri sayısını arttırmak yerine daha verimli müşterilere odaklanmak hedeflenmişse, ilk bakışta uzun vade hedeflerimiz açısından doğru bir iş yaptığımız bile söylenebilir.
• Ne var ki, Perakende müşterilerde ise, bir yıllık dönemde kazandığımızdan daha fazla sayıda müşteri kaybetmişiz. (56.960 kazanılmış ama 89.551 kaybedilmiş). Bu konuya ivedilikle eğilmemiz gerektiğini de görüyoruz.

Sadece kişi (müşteri) sayısı bazında hazırlanan bu tablolar durumu tam olarak açıklamaya yetmez. Perakende müşteri sayısındaki büyük kaybın, gerçekten kârlılık hedeflerimiz doğrultusunda olup olmadığını anlamamız önemlidir.  Dolayısıyla, son tabloyu kârlılık açısından da inceleyerek amaçladığımız doğrultuda davrandığımızı kontrol etmemiz gerekir.

 

Karlılık Analizi

Bu nedenle hem genel, hem müşteri başına, hem de müşteri temsilcisi başına kârlılığımızı ölçmek için yeni bir rapor (Tablo 4) oluştururuz.

Bu tablo, her bir dönem sonundaki

• Müşteri sayısını
• Toplam brüt geliri
• Müşteri temsilcisi sayısını
• Müşteri temsilcisi başına brüt geliri

göstermektedir.

Dönemler karşılaştırılarak genel gelirimizin ve müşteri temsilcisi maliyetlerimizin artışı gözlenmektedir. Bu tablo hazırlanırken gelirler, enflasyona göre arındırılmış olduğu için gelirlerdeki artış “reel artış” olarak alınmaktadır.

Tablo 4’ün FARK bölümüne göre hem müşteri gruplarının her birinde, hem de müşteri temsilcisi başına brüt gelirimiz artmış gibi görünmektedir.

• ÖZELve VIP+ isimli müşteri gruplarında hem müşteri sayısı, hem de gelirlerimiz artmış.
• Bu dönemde müşteri temsilcisi sayısında artış da olmamış.
• Diğer yandan, Perakende müşteri grubunda müşteri sayısı azalmakla birlikte Brüt Gelir artmış.
• Aynı zamanda müşteri temsilcisi sayısı da azalmış. Yani, müşteri temsilcisi maliyetlerinde de kazanımlar olmuş.

Tablo 4’e bakarak, verimli müşteriye odaklanma yolunda başarıyla ilerlediğimizi düşünebiliriz. Özellikle son satırı incelersek, bu dönemde bordro ödemelerimiz azalmışken, birim müşteri temsilcisi başına gelirlerimiz artmıştır. Adeta, her yöneticinin görmek istediği bir tablo. Acaba gerçekten sevinebileceğimiz bir sonuç mu?

Kendimizi avutmayıp, hedeflerimiz doğrultusunda hareket edip etmediğimizi saptamak için Tablo 4’ü başka değişkenlerle de inceleriz. Böylece, daha önce dediğimiz gibi, “çok sayıda verimsiz müşteri yerine, az sayıda verimli müşteriye odaklanıp odaklanmadığımızı” araştırırız.

 

Müşteri Başına Gelir

Bu amaçla Tablo 4’ü yeniden değerlendirir, her bir grubu müşteri başına ortalama gelire göre inceleriz (Tablo 5). Durumun sandığımız kadar iyi olmadığını fark ederiz.

Bu tablonun FARK bölümüne göre, toplam brüt gelir her segmentte artmış olmasına rağmen müşteri başına gelirler, hedeflediğimiz ve müşteri kaybetmediğimiz segmentlerde azalmıştır.

Özellikle ÖZEL müşteriler grubunda kişi sayısı açısından önemli bir kaybımız olmasa (Tablo 3’de binde 4.8 idi) ve çok sayıda yeni müşteri kazanılsa da, ÖZEL müşteri başına ortalama gelirimiz ciddi oranda (60 / 348 = yüzde 17) azalmış. Bu kadar ayrıntılı incelemeseydik, belirtilen dönemde toplam gelirimizin artması bizi yanlış yönlendirebilirdi.

Şimdi bu durumu da yorumlarız. Şu seçenekleri değerlendiririz:

• Müşteri kaybımız yok ama muhtemelen müşterilerimiz gelir sağlayan işlemleri başka bankalarla yapmaya başlamıştır (hedeflerimizden sapmışızdır),
• Veya kaybettiğimiz az sayıda müşteri gelirlerimizin büyük kısmını oluşturuyordur ki bu en tehlikeli durumdur (kaybettiklerimizi birey müşteri seviyesinde inceleriz),
• Veya yeni kazandığımız müşteriler (bir yılda 7470 / 5848 = %28 büyümüşüz) henüz mevcut müşteriler kadar verimli olmadıklarından ortalamamız düşük görünüyordur (hızlı büyümenin doğal sonucudur ama kendimizi kandırmayıp incelemeliyiz),
• Ya da piyasadaki gelişmeler doğrultusunda bütün sektörde kâr marjları azalmıştır (bize özel bir durum değildir).

Mevcut durumun ilk tabloların bize yansıttığı kadar parlak olup olmadığını ve hedeflerimizden ne kadar saptığımızı ancak son tabloyu inceleyerek ve doğru yorumlayarak öğrenebiliriz.

 

Sözün Özeti

Özetle, bir yandan yeni müşteri kazanmaya çalışırken, diğer yandan da mevcut müşterileri elde tutmaya çaba sarf etmeliyiz.

Kurum içi raporlamalarda yapılan önemli hatalardan biri de sadece kurum içi verilerin dikkate alınmasıdır. Araştırma metotları dersinde “Herkesi ayaklarının altından tutup kaldırabilirsiniz. Bir kişi hariç. Kendiniz.” diye öğretmişlerdi. Kendi iç verilerinizi piyasanın ve sektörünüzün verileriyle karşılaştırmadan gerçek sonuçları bulamazsınız.

Kaybettiğimiz müşterilerin bize maliyetini, ana stratejilerimize uygun hareket edip etmediğimizi ancak farklı açılardan raporlayarak anlayabiliriz.

Not: Bu yazı, BrandMap’in 60’ıncı
2025 – Temmuz-Ağustos-Eylül
dergisinde yayımlanmıştır.

İş hayatımın ilk yıllarından beri, sabahları erken saatlerde yapılan toplantıları tercih ederim.

Bankada Pazartesi sabahları 07.00 toplantılarından hiç şikayet etmezdim.

🙂

Bir görüşmeye gittim. Saat 09.00’da mesai başlıyor. 5 dakika önce ana kapıdan girdim. Birkaç dakika içinde ziyaretçi kartını verdiler.

Sonra asansör kuyruğuna girdim. Yaklaşık 20 dakika sonra toplantı katına ulaştım.

Toplantının konusu verimlilik idi.

Benzer bir işyerinde, akşam mesai bitimine az kala toplantıdan çıktım. Çıkış turnikelerinin önünde sıraya girmiş ama yürümeyen yüzlerce kişi gördüm. Erken çıkınca maaşlarından düşüyordu. Onlar da mesai bitimini bekliyorlardı. Öylece, ayakta, çıkış turnikelerinin önünde, sohbet ederek sosyalleşen yüzlerce çalışan…

Yüzlerce kişinin çalıştığı Genel Müdürlük binasında çalışanlara her gün ortalama 2 x 20 dakika kaybettir. Sonra VERİMLİLİK’ten bahset.

😉

Beni yakından tanıyanlar inanmayacaklar ama… Artık çenemi tutuyorum.

Ne var ki… Elimi tutamadım, yazdım.

.

 

 

Cuma günü SAP FORUM 2010‘a katıldım. Bilgi yönetiminin önemi vurgulandı. Forum’un söylemi “daha hızlı, daha verimli” idi…

Foruma giderken ve dönerken yoğun trafiğin üstüne yağmurun katkısı da eklenmişti.

Ülkemin delikanlısı, “daha hızlı, daha verimli” deyince emniyet şeridinde gaza basıp öne geçmeyi anladığı sürece, ne hızlı gidebiliriz ne de ileri.

🙁