Bu blogun okurları, mutlak doğru kavramlara ve klişe cümlelere [1] , [2] , [3] , [4] , [5]  tepkimi bilirler. Üzerinde yıllardır çalıştığım “müşteri deneyimi” konusunda olsa bile klişelerin arkasını özellikle [5] sorgulamak isterim.

😉

Son zamanların gözde klişelerinden biri “Fortune 500 listesindeki şirketlerin yarısı, 16 sene sonra yok oluyor. Bunlar değişime uyum sağlayamadıkları için…”

ODTÜ İşletme’den mezun olduğumuzda (1981), Fortune 500 listesindeki şirketlerin ortalama ömrü 25 yıldı. Bize “Okuldan sonra ilk çalışacağınız şirket, siz emekli olurken büyük ihtimalle hayatta olmayacak” diye anlatırlardı.  2018’de ise 16 seneye inmişti. Okuduğum bir tahminde 2030’a gelindiğinde, Fortune 500 şirketlerinin ortalama ömrünün 10 sene olacağı yazılmıştı.

• İtiraf ediyorum. Bu klişeyi benim kullandığım da oldu.

🙁

“Peki, burada hata nerede?” diye soracak olursanız… Bu şirketlerin bir kısmı, gerçekten değişimi anlamadıkları için kayboluyor. Burası doğru… Ne var ki, bazıları da – gösterdikleri gelişme çok başarılı bulunduğu içn – büyük şirketler tarafından satın alınıyor.

DELL, geçen sene veri depolama şirketi EMC’yi 67 milyar dolara satın aldı. 2016’da ilk 120 içinde olan şirket şu anda DELL-EMC olarak geçiyor.

Müşteri geri bildirim pazarının dünya lideri Qualtrics, SAP tarafından 8 milyar dolara satın alındığında Forbes Cloud listesinde 7’inci sıradaydı.

Bu örneklerdeki kurumlar, ayrı bir marka olarak konumlandırmayı bırakıp ana şirketin bir parçası / bölümü (division) olarak anılmaya başlandıktan 2 – 3 sene sonra listeye bakıp “değişime uyum sağlamadığı için…” derseniz, yanılırsınız.

Ülkenin en başarılı web girişimleri Yemeksepeti ve Gittigidiyor’u satın alan kurumlar ismini değiştirseydi… “değişime uyum sağlayamadığı için…” mi diyecektiniz?

😉

Bir de ek bilgi:

Biz öğrenciyken M&A (şirket birleşmesi), finansman kitabında birkaç sayfalık konu idi. Bugün ise, yönetimiyle, finansmanıyla, ticari ve uluslararası hukuk ile… başlı başına uzmanlık konusu.

Bu nedenle, 28 sene öncesinden kalma “Fortune 500 listesindekilerin ortalama ömrü” klişesini bugün kullanacaksanız, çok sayıda dipnot vermeniz gerekir. Benden söylemesi.

.

Bugünlerde “Hayatında hiç girişim yapmamış, risk almamış akademisyenlerin girişimcilik eğitimi vermesi” üzerine çok sayıda aşağılama okuyorum. Bir hafta içinde 4 – 5 farklı kişinin Tweet’lerinde veya Facebook iletilerinde gördüm.

Girişimcilik eğitimi vermiyorum ama, düşünce sistemi açısından birkaç cümle etmek istiyorum.

😉

Ben de…

Hayatında araştırma metodları, modelleme ve tüme varım hakkında
hiçbir bilgi edinmemiş olanların genellemelerine bayılıyorum.

Ayrıca,

Hayatında tek bir gün bile ücretli çalışmamış genç girişimcilerin
“neden kurumlarda çalışmamalı” konulu konuşmalarına bayılıyorum.

.

Risk konusunda, çoook eski bir toplantıdan bahsedeceğim.

Bülent Eczacıbaşı “girişimcilik” konusunda kendisine sorulan bir soruya şu yanıtı vermişti:

“Girişimci hesaplayarak risk alan insandır. Bir dönemin en bilinen girişimcileri… Vehbi Koç, Sakıp Sabancı… babamın yakın arkadaşıydılar. Hepsi bir girişimden önce uzun uzun hesap kitap yaparlardı.

Girişimcilik kumar değildir.”.

Yazının devamında Vuslat Çamkerten‘in yorumu var.  Ona da göz atıverin.

😀

Türkiye’deki “girişimci ekosistemi” denen ortamın neden kısır kaldığının en güzel açıklaması bence girişimcilerin düşünce yapısıdır.

Yatırım alınca beyaz mercedes resmi yayılayıp “çocukuk aşkıma kavuştum” diyen; Dünya sağlık, ulaşım, akıllı şehirler, giyilebilir teknolojiler, eğitim, sıfır atık üretimi, siber-güvenlik vb. gibi oluşumların peşinde koşarken onsekizbinyediyüzseksenbeşinci e-ticaret sitesi açmaya çalışan; müşteri deneyimini düşünmeden gelir modeli anlatan; tüm odağını “bir yatırımcı ve exit” üzerine toplayan; akademik düşünceyi sürekli kötüleyip, her yanlışı bizzat kendisi tekrarlayarak öğrenen… ve kendisine girişimci diyenlerin oluşturduğu ortamdır bu EKOSİSTEM.

Umut Aydın’ın şu Tweet’i ile başlayan

ve tartışmalarla devam eden

tweet’leri sırayla okuyun.

🙁

Oluşmayan ekosistem nedeniyle en çok yatırımcıyı suçlayan binlerce “girişimci tweet’i” siz de okumuşsunuzdur.

Şimdi dönüp tekrar etrafınıza bakın. Girişimcilik eğitimi konusunu geçtim, her hangi bir konuda bilimsel araştırma yöntemleri ile ilerleyen kaç tane girişimci gördünüz?

[Neyse ki birkaç tane tanıyorum.] Siz diğerlerinden kaç tane tanıyorsunuz?

🙂

Dün, Dönüşüme Başlarken diye yazmaya çalıştım.

Bir şeylerin değiştiğini seziyorsunuz ama sizi nasıl etkileyeceğini bilmiyorsunuz. İşte tam o “sıfırıncı aşama” dediğimiz zaman dilimini anlatma çabasındayım.

Dünkü yazıyı “Sektörünüzde değişim çok yavaş oluyorsa, bu fırsatı kullanın. Bu sıfırıncı aşamada değişim için harcayacağınız tek şey ZAMAN” diye bitirmiştim. Bugün, o zamanın değerlendirilmesi konusunda önerilerimi sunacağım.

🙂

Sıfırıncı aşamada zamanı ne kadar etkin kullanırsanız, yıkıcı / bozucu (disruptive) değişime o kadar iyi hazırlanırsınız.

İlk olarak trendleri okumaya ve anlamaya zaman ayırın.

Dünyada

• Genelde neler olduğunu (sektör bağımsız olarak), yani global trendleri;
• Sizin sektörünüzde neler olduğunu, yani sektörel trendleri;

izleyin ve inceleyin. Hatta bir düşünce grubu (think tank) oluşturup aranızda tartışırsanız, çok daha iyi olur. Böylece, kişisel önyargılardan kurtulmuş olursunuz. Ayrıca çok sayıda konuyla, eş-zamanlı olarak ilgilenebilirsiniz. (Örneğin, aranızda birileri AI (yapay zeka) ve/veya AR (yapay gerçeklik) ve/veya blockchain’in sektörünüzde neleri nasıl değiştireceği konusunda çalışma yapıp sizlere anlatabilir.)

Dikkat:

• Girişimciler için söylenmiş (maalesef kimin söylediğini hatırlamadığım) güzel bir söz var: “Trendlere dayalı bir fikir ile gelmeyin. Eğer trend olmuşsa, zaten birileri çoktan o trene binmiş ve yola çıkmıştır.”

Siz girişimci değil de bir kurumun yöneticisiyseniz, öne geçmeyi şimdilik bırakın, bari Dünya’da genelde ve sektörünüzde mevcut durumu anlamaya çalışın.

Danışmanlık kurumları ve teknoloji yayınları gerek global, gerekse sektörel trendleri sıkça yayınlıyorlar. Bu kaynakları okumaya, anlamaya ve etkilerini yorumlamaya zaman ayırın. “Dünya’da ve Türkiye’de neler oluyor” konulu çalışmaları [d] , [b] takip edin.

Yukarıda “Dünyada (sektör bağımsız olarak) genelde neler olduğunu izleyin ve inceleyin” demiştim. Neden “sadece sektörünüze odaklanın” demiyorum, biliyor musunuz? Bozucu (disruptive) değişimler çoğunlukla sektör dışından geliyor da ondan.

Geleneksel rekabet ortamlarında, sektörün büyük oyuncusu olan kurumlar bırakın sektör dışından benchmark yapmayı, tüm sektörü bile incelemez. Sadece kalburüstü birkaç tane rakiplerini izleyip, onlara göre davranırlar. Bu şekilde on yıllarca yaşayabilirler.  (Sektörün küçük oyuncularının çok işine gelen bu durumu ancak diğeri gibi düşünerek aşabilirsiniz.)

Oysa değişimler sadece küçük oyunculardan değil, artık başka sektörlerden de geliyor. Bu durumu kontrole alamazsınız ama, erken teşhiste bulunabilirsiniz.

Kendinize çeşitli sorular sorarak başlayın:
(Her önermeye yine gazete örneği çerçevesinde devam edeceğim. Siz kendi sektörünüze uyarlayın.)

İlginç dijital fırsatlar ve tehditler nerelerden geliyor?

Birçok kurum kendini kandırır. Özellikle vizyon ve misyon cümleleri kendimizi kandırmak için en faydalı araçlardır. Fırsat ve tehditleri anlamak için önce işimizi, varoluş nedenimizi iyi anlamamız gerekir.

• Gazeteleri incelediğimizde, “reklamverene okurlarını satan kurumlar” diyebiliriz. Siz de kendi ana işinizi aynı yalınlıkta düşünün. Gerçekten ne iş yapıyorsunuz?
• “Gazetelerin gelir kaynakları neler?” diye düşününce reklamverenler diyeceksiniz. Bireysel satış gelirleri, maliyetinin beşte, altıda biri. Sizin gelir kaynaklarınız neler?
• Sosyal mecraların bireylerle temas etmek için daha cazip olması ve doğru hedefleme yapabilmesi, “reklama yatırdığımız paranın yarısı boşa gidiyor da, hangi yarısının boşa gittiğini bilmiyoruz” diyen reklamverenleri memnun ediyor. Gazetelerin karşısındaki önemli kavram kişiselleştirme. Sizin karşınızdaki en önemli kavramlar neler?
• Aslında bu noktaya gelindiğinde gazeteler geç kalmışlardı. İlk kişiselleştirilmiş marka iletişimi bankalar ve GSM operatörleriyle başlamıştı. Onlar işlerini iyi yapamadılar.

Bu yazı, Emarsys Akademi’deki Big Data konulu
konferanstan sonra, etkinlik notlarını paylaşan
Mehmet Emre Baş’ın yazısından alıntıdır.

• Bankalar ve GSM operatörleri, kişiselleştirilmiş iletişim nedeniyle reklamverenlerden bütçe almaya başladığında uyanan gazete yöneticisi olmuş muydu? Sizin sektörünüzde ilk ufak kıpırdanmaları anlayacak ve yorumlayacak durumda mısınız?
• Gazetelerin küçük ilanlarının yerine Craig List ve haberlerin yerine Huffington Post gibi oluşumlar ortaya çıktığı zaman, tehdit artık belirginleşmişti. Sizin sektörünüzde ayan -beyan olmuş gelişmeleri – hiç değilse – yakından izliyor musunuz?

Dijital değişim (hatta sektörün yıkıcı değişimi) ne kadar hızlı ve ne büyüklükte olur?

“Web bize bir şey yapamaz” tavrının sonrasını gazeteler için izledik. Birçok sektördeki değişimleri ilk yazıda sıralamıştık. Hiç değilse bazı değişimler yaparak yaşamaya ve gelirlerini sürdürmeye başlayan gazeteler var. Bazı sektörler, daha da şanssız.

Değişim bazı sektörleri kesinlikle ortadan kaldırıyor. Harita yapan, basan ve satan bir işiniz varsa, ortadan kalkması kaçınılmaz. (Daktilo veya kamera ve film kağıdı veya kaset ve kaset-teyp üreticileri gibi.)

Üstelik artık haritalar – hatta adresler – 3 boyutlu olmaya başlıyor. Bir e-ticaret sitesinden satın aldığınız nesnenin apartmanın 5’inci katındaki balkonunuza gelmesini istiyorsanız, yükseklik bilgisi önemli. Bunu teslim edecek drone’un size gelirken başka bir binaya çarpmaması için de yükseklik önemli.

Bazen değişimler, sizin önüne geçip yönlendireceğiniz ölçüden daha büyüktür. O zaman ilk fırsatta bu işten çıkmayı bilmelisiniz. Eczacıbaşı’nı örnek alın. Soyadlarını aldıkları ilaç sektöründen çıktılar. Bu aşamada tutuculuk yapmak, batışınıza neden olabilir.

Eğer bir fırsat varsa, bu fırsatı yakalamanın ve kaynakları buna göre yeniden düzenlemenin en iyi yolu nedir?

Daha önce onlarca yazımda vurguladığım gibi, müşteri deneyimini ve değişen müşteri beklentilerini gözden geçirerek başlayın. İsterseniz 1964 tarihli Pazarlama Miyopluğu makalesinin özetine bir göz atabilirsiniz. Airbnb, Uber ve benzerlerine ilişkin temel kavramları orada bulacaksınız. Bu doğrultuda farklı seçenekleri düşünebilirsiniz.

• Uçtan uca bir deneyim için platform(lar) [1] , [2] yaratabilir veya stratejik iş ortaklarının platformlarında yer alabilirsiniz..
• Yeni nesil tüketiciler için kendi rakibinizi kendiniz yaratabilirsiniz. (Bunun en güzel örneği en-para.com‘dur. Zamanında Finansbank’ın yaptığı hamle genç müşteriler için bir aşk markası yaratmıştır.)
• Farklı müşteri segmentleri için farklı uygulamalar geliştirebilirsiniz. Web’den ısmarla, seçtiğin dükkandan al; yalnız XXXL ölçülerde pembe giysi geldiğinde haber ver; kendi markanla değil, hedeflediğin yaşam evresi ile anılmaya çalış; vb…
• Fırsat ve tehdit yaratabilecek girişim ve start-up’ları, daha tohum aşamasında öğrenmeye çalışabilirsiniz. (Bunu bir sonraki yazıya bırakalım)

😉

Sıfırıncı aşamada zamanı etkin kullanırsanız, değişimden korkmazsınız.

[Devamı var]