1997 senesinde Yapı Kredi Bankası (YKB), kredi operasyonları için bir şirket kurdu. Yapı Kredi Kart Hizmetleri A.Ş. Bu şirketin Pazarlama yöneticiliği için beni çağırdı.

YKB’den ayrılanı pek geri çağırmazlardı. Sanırım “yeni şirket” nedeniyle istisna yarattılar.

Hem YKB, hem de Turkcell aynı holdingin şirketleriydi. YKB’nin 3 milyon kart müşterisi vardı, Turkcell’in (daha yeni kurulduğu için) 1,6 milyon hattı vardı ve örtüşen 1 milyon müşteri vardı. Pazarda ortak (co-branded) kart modası [1] , [2] , [3] , [4] başlamıştı. Bu 1 milyon müşteri hedeflenilerek yola çıkıldı.

Ne de olsa, “müşterinin kullandığı aynı markaya ait ürün sayısı arttıkça, markayı terk etme olasılığı azalıyor” bilgisi var. Ortak kart olunca, tek ürün ile iki markanın da ikinci ürünü oluyor. Kaymaklı kadayıf…

🙂

Toplantılara MasterCard Türkiye‘nin ve Turkcell‘in ve YK Kart Hizmetleri‘nin Genel Müdürleri katılıyor. Elbette her birinin yanında ilgili kişiler de var. En az 7, çoğunlukla 9-10 kişi sürekli toplanıyoruz. Projenin yöneticisi olarak banka tarafında ben seçildim.

Her biri önemli ve egosu yüksek üç marka olunca, toplantılar çok çetin geçiyordu. Kartın neresine ne yazılacak, markalar nasıl görünecek, iletişime kim ne kadar para harcayacak gibi konular saatlerimizi alıyor, üst üste birkaç toplantıdan sonra karara bağlanıyordu. Kart görselleri konusunda MasterCard’ın kuralları çok açıktı ama o kurallar bile esnetilmeye çalışıldı. Çok sayıda toplantılar neticesinde görüntü ve temsil konuları bittikten sonra, diğer kredi kartlarından farklılaşması için müşteriye ne verileceğine sıra geldi. Asıl sert mücadeleler o zaman başladı.

Banka, bonus için “kartla yapılan alışverişin en fazla %1’i kadar verebileceğini” söyledi. Ne de olsa, daha önce puan kataloğu için %0.5 veriyordu. En yakın rakibinin iki katına yakın pazar payı vardı. “İki katı…” bizim için hiç de az sayılmazdı.

Turkcell, o dönemdeki aşırı karlılığına rağmen “Siz ne kadar verirseniz biz de o kadar veririz” dedi. Müşteriye verilecek bonus oranı ve bu ödülü nerelerde kullanabileceği konusunda karar verilmeyen tartışmalar uzadı.

Bir anda aklıma geldi. “Biliyor musunuz, burada konuşup duruyoruz ama en önemli kişi masada yok” dedim. “Aslında değerlendirmeyi o yapacak ve nihai kararı o verecek“… Herkesin aklına, YKB’nin o dönemdeki Genel Müdürü Burhan Karaçam geldi. Bunu dile getirdiler “Burhan Bey mi?”

– Hayır!… Müşteri”

Sessizlik oldu. “Yüzde iki müşteriyi, başka kartları bırakıp Turkcell-YKB kartını kullanmaya ikna edecek mi, puanlarını sadece Turkcell ödemelerinde kullanmaktan memnun olacak mı? Bunlara sadece müşteri karar verecek. Başkası değil.”

Büyük umutlarla, yüksek reklam bütçeleriyle başlayan Turkcell-YKB ortak kartı sadece 60 bin kişi tarafından kullanıldı. Hedeflenenin %6‘sı…

Ne zaman ki ilgili taraflar kendi çıkarlarını öne alır ve müşteriyi göz ardı eder, o zaman başarısızlık kaçınılmaz olur. İster farklı kurumların Genel Müdürleri olsun, ister aynı kurumdaki silolaşmış departman yöneticileri olsun sonuç aynıdır: başarısızlık [a] , [b] , [c] .

😀

Önemli Not:

Enerjisa’nın Müşteri Deneyimi ve Pazar Araştırması Müdürü Sayın Elif Baydar Aygün, HBR-Türkiye’nin online dergisinde “Türkiye Elektrik Sektöründe Müşteri Deneyiminin Dijitalleşmesi” konulu bir yazı yayınlamış. Kurumların, maliyet azaltmak veya gelir artırmak için yaptıkları dijitalleşme hamlelerini “müşteri deneyimini iyileştirme” diye yutturmaya kalkmalarını kesinlikle hoş karşılamıyorum. Yazıyı Linkedin’de eleştirdim.

Sayın Mete Yurtsever‘in “Jeff Bezos’un toplantılarda odadaki en önemli insan için (müşteri) boş bıraktırdığı koltuğun tüm firmalara ilham olmasını diliyorum” yorumu, bu anıyı hatırlamama vesile oldu. Kendisine teşekkür ediyorum.

Sayın Prof. Özgür Demirtaş hocamız şöyle tweet atmıştı.

Kendisinin çok doğru teşhis ettiği ve defalarca haklı çıktığı konulara gereksiz itiraz eden trollerden değilim. Ancak bu sefer, yeterince bilgilenmeden bu tweet’i attığını düşündüm. Neden yanlış olduğunu düşündüğümü anlatayım:

1988 senesinde Yapı Kredi Bankası’nın (YKB) Bireysel Bankacılık ekibine katıldım. 1987’de Bireysel Kredi vermeye başlamışlardı. Benim katılmamdan kısa süre sonra da kredi kartı vermeye başladılar. Daha önce onlarca yıldan beri Diners Club kartları vardı ama çok dar bir çevrede biliniyordu. O dönem YKB sayesinde bireysel bankacılık kavramı ortaya çıktı. Bireylere kredili bankacılık ürünleri verilmeye başlandı.

O yıllarda bankacılık duayeni sayılan, Türkiye’de en uzun süre banka genel müdürü olan (sonradan adına Bankacılık Ödülü verilmeye başlanan) bir üstat “Bankalarını batıracaklar. Bilançosu olmayana – insana – kredi verilir mi?” demişti. Karadeniz fıkrası gibi sorayım: “Hani, n’oldi?“

İlk başlarda, Yapı Kredi’de “müşteri hakkında bilinenler [formda yer alan bilgiler] çerçevesinde” bir kredi skorlama sistemi oluşturulmuştu. Kişisel verileriniz, okulunuz, medeni haliniz, yaşınız, geliriniz, vb. üzerinden bir karar veriliyordu. (Sayın Özgür Demirtaş’ın tweet’ine ne kadar benziyor değil mi?) Eğer geçmişte protestolu senedi veya ödenmemiş çeki varsa, kesinlikle kredili ürün verilmiyordu. Bir süre sonra, risk tahmin modelleri üreten kurumlarla görüşüldü.

Hatırladığım kadarıyla, risk tahmin modeli kurumları Türkiye’ye ilk geldiklerinde YKB’nin elindeki verileri incelediler ve “Henüz erken. Önce 500.000 kart verin. Aradan biraz zaman geçsin ki ödeme / ödememe davranışları oluşsun. Sonra biz oluşumları inceleyelim” dediler. Gittiler.

Zaman içinde yeterli sayıya ulaştık ve tekrar davet ettik. Böylece Türkiye’de ilk defa kredi skorlama sistemini YKB kullanmaya başladı. Bu sistemin bir üstünlüğü de, zaman içinde batan kredi verilerinin de girdi olarak alınması ve modelin giderek daha ustalaşmasıdır.

Bir konu daha var.

Bugün bankaların kullandığı Doğrudan Borçlandırma Sistemi adlı yapı ilk aklıma geldiğinde (ki öncesinde Türkiye’de ilk defa taksitli kredi kartı alt-yapısını kurmuştuk) amacım bakkal gibi küçük esnaf için kredi skoru belirleyecek değişkenleri bulmaktı. Bakkallar sigara markalarına nakit ödüyorlardı ama deterjanlara 30-60 gün sonra ödeme yapıyorlardı. Tüm bu işlemler senet-kağıt üzerinde yürüyordu. Tüm bu işlemleri sisteme aktardığımızda, verileri işleyerek bakkalların ne kadar kredi kullanabileceklerini ve ne zaman dara düştüklerini önceden tahmin edebileceğimizi düşünmüştüm.

Ek olarak

1998’de YKB’nin hem kredi kartı hem de üye işyeri pazar payı %40’lara yakındı. Türkiye’nin %60’a yakın kredi kartı işlemini görebiliyorduk. “Hangi caddenin neresinde hangi konuda dükkan açılırsa ne kadar satar” konusunda YKB’ndan daha bilgili olan tek yer Bankalararası Kart Merkezi idi. Düşünsenize, Nişantaşı’nda bir dükkana birkaç yüzbin lira hava parası vermeden önce, doğru soruyu sorarsanız yanıt alabileceğiniz en önemli kaynakları konuşuyorum. Üst yönetimi veri analizi şirketi kurmaya ikna edemedim.

Aşağıda yer alan yanıtımın nedeni de bu birikimdir. Ne var ki cevabımı da aldım.

Sayın Özgür Demirtaş’ın verdiği örnek için atalarımız “sui misal emsal olamaz” derler. Nitekim bunu da 2 tweet’te yazdım.

Sayın Demirtaş’tan yanıt alamadım ama açıklayayım:

2000-2001 krizinde de bir anda onlarca banka battı veya el değiştirdi. Bazı -eski- üst yöneticiler villalarını terk edip şehir içinde apartman dairesine döndüler. Çocukları özel okullardan alıp devlet okullarına vermek zorunda kaldılar. Bazı esnaflar (ellerinde para olsa bile) “her ihtimale karşı” diyerek borçlarını ödemediler ve başkalarının batmasına neden oldular. Bazı esnaflar ise, para çıkışını geciktirmek için farklı bankalar üzerinden para aktarma hareketi yaptılar. Parasını ödemek isteyenler bile nereye ödeyeceğini bilemedi ve senetleri protesto oldu. Daha önce %15-17 olan İstanbul’da adres değiştirme oranı %40’lara yaklaştı. Sonuçta, eski modellerin dayanakları yetersiz kaldı ve kriz nedeniyle değişen risk modelleri yeniden ele alındı.

2003’e geldiğimizde, 2000-2001 senesi bize “içgörü üreten” duruma gelmişti. Önceki yılların “protestolu senedi veya ödenmemiş çeki olana kredi verilmez” yargısı değişti. Kriz yıllarında ödeme sorunu yaşamış ama sonraki dönemlerde işini toparlamış ve düzgün ödeme yapmış kişi ve kurumlar için “kriz yaşamış ve atlatmış” sıfatı eklendi. Hatta, o dönemde hiç olumsuzluk yaşamamış olanlar “belki de dükkan açıktı ama iş yapmıyordu” veya “belki de o sırada küçük çaplıydı ve kredi konusunda deneyimi yoktu” diye daha fazla incelenir oldu. Araştırmada protestolu senedi ve ödenmemiş çeki çıkanlar eğer sonradan iş yapmaya devam etmişlerse “kriz yaşamış ve atlatmış” olarak daha muteber sayıldılar.

🙂

Risk modellerinin en önemli girdilerinden biri gelir tahminidir. Bankada

• Ücret veya gelirler (maaş ödemesini bankadan alan kişiler veya ana hesabı bankada olan kurumlar)
• Harcamaların toplamı
• Kredi kartı kullanımı detayları
• Borçların toplamı
• Vergi ödemeleri
• Elektrik / su / gaz gibi giderler
• Gelirler ve harcamalar arasındaki farklar
• Kredi başvuru formlarındaki bilgiler
• KKB verileri

ile modelleme yapıldığında (maaş dışı gelirleri olsa bile) %90’a yakın doğru tahmin edilebilir. Kriz dönemi geldiğinde model geçici olarak şaşırır ama normal zamanlarda iyi bir göstergedir.

😉

Veri anlamlandırma eğitimlerinde, istisnaların önemi üzerinde de dururum. Ne zaman bir istisna “daha fazla anlam” taşır, ne zaman istisnalar “artık modelin son kullanma tarihi gelmiştir” mesajını verir, bunu konuşuruz.

Özetle, her krizden sonra tüm tahmin modelleri gözden geçirilir. Bir kriz dönemini örnek alıp %70’in iyi bir oran olduğunu savunmak… Tekrarlıyorum “sui misal emsal olamaz” ve Sayın Özgür Demirtaş’ı hiç haklı bulmadım. Yanıtına “beğeni” veren 22 kişinin ise bu konudan anladıklarını hiç sanmıyorum.

Not: Sayın Özgür Demirtaş’ın birçok teşhisinin haklı çıktığını biliyorum. Bu konuda da amacım ona saldırmak değil, yanlışı düzeltmektir.

.

EK OKUMA MALZEMESİ: Bu nasıl modelleme

.

İkibinli yılların başında, bazı kurumlar verinin değerini anlamaya başladı. Konferanslarda veri değerli diye sıkça konuşuldu. İşini veriye dayalı şekilde yürütmesi gereken birçok kurum, ne kadar az veri tuttuğunu anladı.

Bir furya ortaya çıktığında eline tuz alıp koşan bazı kurumlar da, veri toplama beklentilerini abarttılar. Daha önce yazmıştım, bir bankanın Bireysel Bankacılık Direktörü “ayakkabı numarasını bile bilsem” hevesindeydi. “Müşterinin ayakkabı numarasını kullanarak, banka için verimli ve müşteri için olumlu bir senaryo çıkarırsan bu ayki danışmanlık ücretimi sana veririm” dedim. Elbette bir senaryo çıkmadı.

Aşağıda, 2002-2004 yılları arasında, müşteri bilgisi toplamak isteyen bazı kurumların formlarını göreceksiniz. Hangi veri gerekli diye bir ön çalışma yapılmadığını, ne – niye – nasıl diye pek düşünülmediğini bu formlardan anlayacaksınız.

Not: Çalıştığım her iş kolunda, yayınlanan ve işime yarayacak her türlü bilgi ve belgeyi toplardım. Elbette rakiplerin ürettiklerini de… Önce kredi kartları, sonra tüm bireysel bankacılık, daha sonra da CRM konusunda sürekli biriktirmişim.

Hane halkından gelen şikayetler doğrultusunda artık kullanmayacağım her belgeyi elimden çıkarıyorum. Zaten CRM kitabı yazmaktan vaz geçtim. Belgeleri, birilerinin işine yarayacak olduğunu düşündüklerimi onlara vermek, iki tarafı da yazılı olanları organik atık yapmak, arkası boş kağıtları müsvedde olarak kullanmak için ayırıyorum. (Bir tarafı boş kağıtlar bile o kadar fazla ki, onlarca yıl karalama yapsam tüketemem. Onların da bir kısmını organik atık yapacağım.)

Aşağıda görecekleriniz, o yıllarda topladıklarımdan…

Kurumlar, size daha iyi hizmet vermek için klişesini bu konuda epey kullanmışlar. Yapı Kredi’nin konuyu anlatışı aşağıda.

Açıkçası, bankalar arasında gereksiz soruları en az olan Yapı Kredi idi. Bazı kurumlar, örneğin Garanti Bankası biraz abartmıştı.

“… hem daha iyi hizmet olarak geri dönecek, hem de ankete katılanlar arasında yapılacak olan çekilişle, yüzlerce hediyeden birini kazanma şansı…”

İstenen bilgilere gelince…

ve

Lütfen istenen bilgileri inceleyin ;-). “Garanti Bankası ile çalışan yakınlarınız, hanede kaç kişi bulunuyor, eşiniz çalışıyor mu…” Bu kadar çok bilgi isterseniz, elbette cazip hediyeler vermelisiniz.

Gelelim o yılların İşbankası’na…

İş Bankası da aile hakkında geniş bilgi almayı amaçlamış.

😮

HSBC de çok bilgi istemiş. Kampanya koşulları aşağıda:

Bankalar veri toplar da perakendeciler durur mu? ÇARŞI da furyaya katılmış.

ÇARŞI’nın formu 2 sayfa. Sadece ilk sayfanın görüntüsünü aldım. “Gelir bilgisi, hangi bankalarla çalıştığınız, mal varlığınız…” Sanırım ilk sayfa bile yeterli olmuştur.

😮

Burger King de elinden geleni yapmış.

Diğerleriyle karşılaştırdığımızda, gereksiz bilgi toplamak yerine hizmet kalitesine en çok odaklananın Burger King olduğunu söyleyebilirim.

😀

Müşteri verisini toplamaya başlamadan önce, kurumun ihtiyaçlarını belirlemesi gerektiğini defalarca yazdım. Hatta onlarca ihtiyaç cümlesini de örnek olarak verdim. Gereksiz bilgilere bu kadar çok odaklanırsanız, “KVKK geldi, CRM öldü” zannedersiniz. Oysa, gerçekten CRM ve CXM konularında bilginiz varsa, KVKK’nın sizi beceriksizlerden ayıran bir araç olduğunu anlarsınız.

Benim önerim: Müşteriye fayda sağlayacak bir senaryonuz yoksa, VERİ diye uğraşmayın.

.