Dün McKinsey’de “müşteri yolculuğunu sıfırdan tasarlama yaklaşımından nasıl azami verim alınacağı“na dair bir yazı okudum. Tam tercümesi değil ama, kendi yorumlarımla ve eski yazılarımdaki referanslarla birlikte paylaşmaya çalıştım.

• Bir yazıya bu kadar uzun isim koysam, eski arkadaşlarım beni Pazarlama 101 dersine geri çağırır.

Sıfırdan tasarlamayı, daha önce “neden ideal süreç ile başlanmalı” konulu [1] , [2] , [3] , [4] , [5]   yazılarımda kısmen aktarmıştım. McKinsey bu yazısında sıkça karşılaşılan zorluklara veya sorunlara dikkat çekiyor.

1 – Kurumun tüm süreçlerinin uçtan uca müşteri deneyimi ile eşleştirilmemesi

Süreçlerin sayısı çok fazla olabilir. Aşağıdaki şekilde bir leasing şirketinin iş süreçleri var.

Müşteri ile ilk temastan başlayıp, sözleşme öncesi kredi değerleme, sözleşme, yatırım ürününün satın alınması, ithalat, vb… ödemelerin tamamlanması, malın müşteriye devrine kadar tüm süreçler burada var. (Daha ayrıntılı bilgi şurada)

• Buna ek olarak Vergi Usul Kanunu, SPK ve Uluslararası Muhasebe Yöntemi’ne göre muhasebe defterlerinin hazırlanması süreçleri de var ancak, işin o kısmı daha çok dijitalleşmiş veri üzerinde yer aldığı için, yukarıdaki matrise eklenmedi.

Kurumun müşteriye doğrudan veya dolaylı olarak dokunan bütün süreçlerini ideal biçimde sanki şirketi şimdi kuruyormuş gibi, tasarlamak en doğrusudur. Tamamlandığı zaman tüm kurumda bir farkındalık oluşur.

Tüm süreçler tamamlanana kadar beklemeyin elbette. Yıllar geçer ve somut bir verim elde edilmemiş olur. Büyük düşünün ama küçük başlayın. “Agile”ı unutmayın.

Müşteri deneyim yolculuğunu tasarlarken şunları dikkate alın:

• Müşterinin diliyle konuşmak. Trabzon’da şube sistemi çalışmayınca “sistem off’da” derseniz… (yazıya buyrun)
• Süreci iyi tanımlamak, ayrıntı düzeyinde değil, süreç düzeyinde ele almak. Süreci, başlangıç noktasından son ermesine kadar iyi tanımlayın. Gereksiz ayrıntılara takılmayın, sürece ve müşteriye odaklanın.
• Departmanlar arası (silosuz) çalışmak: Hemen her süreç, birden çok departmanı ilgilendirir. (Yukarıdaki şeklin karmaşık görünmesinin nedeni de budur.) Müşteri deneyiminin sürtünmesiz ve kesintisiz akması ancak farklı departmanların entegre çalışmasıyla mümkündür.

2 – Müşteri deneyimi tasarım ekibinde, farklı beceri ve birikimlerde kişilerin olmaması

Birçok kurum, dönüşüm veya deneyim tasarımı deyince teknoloji elemanlarını aklına getirir. Onların da olmasında yarar var ama YETMEZ. Sıfırdan başlayan bir deneyim tasarlarken, çok farklı becerilere gerek duyulur. Hatta bunların bir kısmı mevcut kurumunuzda yoktur.

• Çok sayıda paydaşın bakış açısını anlayan ve bunları müşterinin hayatını en kolay hâle getirecek şekilde tasarıma dönüştürebilen deneyimli tasarımcılar;
• Niceliksel ve niteliksel araştırma verilerini yorumlayabilen vefarklı verileri müşteri deneyimi etrafında tutarlı bir anlatı oluşturmak için birleştirebilen müşteri antropologları

ekibin müşteri duygu, beklenti ve düşüncelerini daha doğru anlamalarına yardımcı olabilir.

İçeride oturup, “Ben müşteriyi iyi tanırım” veya “Ne istediğini gözünden anlarım” hatta “Müşterinin ne istediğini kendisinden iyi bilirim” diyenleri gördüm. McKinsey, bunu yapmayın diye uyarıyor.

3 – Çalıştayların yeniliklere ve yararlı fikirlere kıvılcım olmaması

Yöneticiler seminer ve konferanslarda günün moda deyimlerini (bugünlerde müşteri deneyimi, blockchain ve yapay zeka) sıkça duyarlar, ilham verici videoları seyrederler. Kendi çalıştıkları yerde uygulanmasına karar verirler.

Sıfırdan başlandığında, “kağıtta göründüğü gibi” olmaz. Değişim, dönüşüm gibi kavramlar can acıtır.

• Kurumun orta ve uzun vade stratejisi belirsizse, günlük yaşıyorsa ve/veya artık stratejiden çok koltuk veya maliyet koruma odaklı yönetim varsa, çalıştaylar sadece katılanların birikimini arttırmaya yarar. Kurumun mutlak doğrularının fasa fiso olması ihtimali de vardır. Etkili bir (veya birkaç) yönetici, çalıştaylarda bulunur ve uzun vade vizyon konusunda katkıda bulunursa, kurumun genel stratejisiyle uyum sağlanır.
• Yukarıda “departmanlar arası” çalışmak demiştik. Bu da YETMEZ. Diğer kurum veya sektörlerdeki yaratıcı uygulamaların, kendi kurumunuza uygunluğunu düşünmek ve yaratıcı deneyim tansferi de yapılması gerekir.
• Hangi teknolojinin, müşteri deneyim yolculuğunun neresinde yararlı ve verimli olacağının incelenmesi gerekir. Bu aşamada günün moda deyimlerine kanmamak ve kuruma gerçekten yararlı olacak çağdaş teknolojilerin senaryolarına çalışmak gerekir.
• Toplantılarda, fikir ileri sürmekten çok başkasının fikrini gömmey odaklanırız. Fikir fırtınası yapmak, başkasının fikrine saldırmak yerine daha iyisini bulmaya çalışmak; başkasının cümlesi sayesinde aklına geldiyse, esin kaynağını takdir etmek genelde taraftar bulmaz. Fikirler yer açmayı ve “Bunun bize yararını biraz daha açar mısın?” diye kıvılcımlara fırsat verilmesini özümsemek gerekir.

4 – Kurumun, ekipler kadar “agile” olmaması

Gençler çalıştılar. Bütçe verdiniz, dış destek de aldılar ve birkaç tane sürecin müşteri yolculuğunu çıkardılar. Yapılacak işleri ve değişiklikleri saptadılar. Şimdi ne yapacaksınız.

Yabancı danışmanlık kurumlarından zorunlu hizmet aldığınızdaki gibi, “Bizde bu işler öyle kolay değil” deyip kulağınızın üstüne mi oturacaksınız. Gençleri bir yerlere terfi ettirip kurtulacak mısınız?

Eğer çalıştayların sonundaki çıktıları hayata geçirecekseniz,

• Gençler görevini yaptı, artık yöneticilerin ve üst kurulların icra faaliyeti gerekir. Kolları sıvayın ve yöneticiliğin gereğini yapın.
• Çalıştaylar sırasında etkinlik ve verimlilik zaten incelenmiştir. Artık yatırım yapmak zamanıdır. Bu aşamada “bütçede yok” demeyin, finansman sağlayın.
• Çalışma ekipleri sayesinde gelişen farklı becerilerin, farklı disiplinlerin, gereğinde kurum dışı desteğin, hesap verebilir vizyoneliğin, müşteri odaklılığın kuruma yayılmasına çalışın.

Yazıldığı (kağıttaki) kadar kolay olmadığını iyi biliyorum. Başarılı uygulamaların hepsinin arkasında, güçlü bir liderlik işlevinin olduğunu yıllarca deneyimledim.

Evet. LİDERLİK.

😉

Bu yazıya kaynak olan, büyük kısmını (yarı tercüme, yarı yorumlarla) aktardığım McKinsey makalesi şurada.

.

Ocak 2019’da okuduğum kitaplardan biri, Faruk Eczacıbaşı’nın yazdığı “DAHA YENİ BAŞLIYOR” isimli kitap.

Bu kitabı hem keyif alarak, hem de öğrenerek okudum.

“DAHA YENİ BAŞLIYOR” demesinin nedenini şöyle açıklıyor: 2000’den sonra doğanlara “dijital yerliler”, daha öncekilere “dijital göçmenler” deniyor ya! Bu kadar hızlı değişen dünyada kimse yerli değil, herkes dijital göçmen.

“Ben biliyorum bu işi” diye düşünmeye başladığınız an, geride kalıyorsunuz. Benim Dönüşüm Durmaz yazısında verdiğim müzik sanayi örneği gibi (kitapta da hem aynı örnek, hem de fazlası var) her seferinde farklı bir yenilik çıkıyor ve önceki ürün ve hizmetler çok kısa bir zaman içinde geçersiz kalıyor.

Dijital Dönüşüm derslerimize (Project House’un kurucu ortağı Serhat Akkılıç ile birlikte veriyoruz)

• Bireyin ve Müşterinin Dönüşümü
• Pazarın, Pazarlamanın ve Reklamın Dönüşümü
• Kurumların ve İş’in Dönüşümü

bölümleriyle başlarız.  Bu kitap, ikinci bölümden de bahsediyor ama birinci ve üçüncü bölümleri “ders malzemesi” olacak düzeyde ele almış. Özellikle kamu kurumlarına düşen görev ve sorumlulukların üzerinde duruyor.

😉

30 Kasım 2018’de People Make The Brand etkinliğinde, Evrim Kuran ile yaptığı sohbette Faruk Eczacıbaşı’nın:

Internet’in bize bırakacağı etkiye hazır mıyız?

Farklı davranışlar gerektiriyor. Disruption sigortaları söküyor. Yerine yenilerini koymak gerekli.

Size gelen bilgi sizi aşırı uçlara itiyor.

Yeni hukuk modeline, yeni politika modeline ihtiyacımız var.

Sonuç odaklılık ile çözüm odaklılık aynı şey değil. İnsanlar, çözüm aramadıkları için kötümser. Çözüm arayışının ortağı olma çabası zaten iyimser yapar.

dediğini daha önce yazmıştım.

Faruk Eczacıbaşı kitabında “Eski dünyanın artık yönetemez hâle geldiği ama yeni dünyanın kurumlarının da henüz kurulmadığı” konusunda kanıtları da sunuyor. Değişimin sosyal + yönetimsel + hukuki + politik + kültürel yönleriyle ele alınmasının önemini vurguluyor.

Web’in karanlık yönünü de çeşitli boyutlarıyla işlemiş. Başka bir ülkedeki başkanlık seçimine müdahale edilmesi örneğini, birkaç kere ele almış.

• Burada kendime de pay çıkaracağım. Faruk Eczacıbaşı ve Zeynep Tüfekçi ile aynı zamanda (2011 yılında) “her aradığımızı buluyoruz” düşüncesinin tehlikesine dikkat çekmeye çalışmış ve şöyle yamıştım. (Aşağıda, yazımın yayınlandığı dergiden bir bölüm var.)

Kitap okurken elime kurşun kalem, esnek bir cetvel ve post-it’ler alırım. Önemli bulduğum yerlerin altını çizer, sayfanın kenarına ve/veya post-it’lere notlar alırım. Daha sonra notlarımı (okul yılları deyimiyle) temize çeker ve kitabın içine koyarım. Çok sayıda not aldım. Bir kısmını derslerimde kullanacağım, bir kısmını dijital dönüşüm sohbetlerinde tartışacağım, bazıları da sonra dönüp tekrar bakarken işe yarayacak.

🙂

Bu kitabı okuduğunuzda, benim yukarıda yazdıklarımdan çok daha farklı anlamlar bulacağınıza eminim.  Ne de olsa Montaigne “Olgun bir okuyucu çok kez başkasının yazdıklarında yazanın düşünmediği güzellikler bulur, okuduklarına daha zengin anlamlar ve renkler kazandırır” demiş.

.

“Baş harflerinin aynı olması dışında, plak ve pastırma arasında ne ilişki var?” diye sorulsa nasıl yanıtlardınız.

“Pastırma dilimi ve plakın ince olmaları…” diye yanıt vermek de mümkün. Bence plak kalınlığı, pastırma dilimi için çok fazla. Büyüklerimiz “Pastırmayı göz hizasında tutup Boğazın bir kıyısından bakınca, diğer yakayı görmeli“derlerdi.

😉

Müzik endüstrisinin değişimine şurada değinmiştim. Gramofon ve taş plak ile başlayan yolculuğun, hemen her seferinde bir önceki aşamayı yok ederek PVC plak, kaset teyp, CD, MP3, iPod ve Spotify ile “yıkıcı değişim” örnekleri yaratarak devam etti.

Asıl büyük değişim, plak’ın çıkması. Müzik’in bir endüstri haline gelmesi plak’ın sonucu. Plak sayesinde müzik saklanabiliyor ve istendiğinde yeniden dinlenebiliyor oldu.

Bilmecenin yanıtı da bu: saklanabilirlik.

Bu kavram çok önemli. Çağlar boyunca çok çaba sarfedilmiş. Bahar veya yaz mevsimlerinde bolca olan yiyecekleri kışın da tüketebilmek için turşu, reçel, meyve kurusu, pestil, salça, sucuk, pastırma, salamura, tuzlama, isleme (füme), tarhana gibi yöntemler bulunmuş. Sonra buzdolabı icat edilmiş.

Plak sayesinde sadece saklanabilirlik değil, çoğaltılabilirlik de başlıyor. Tıpkı matbaanın ortaya çıkışı gibi.

Müzik ve kitap, çoğaltmak ve saklamak açısından dijitalleşmeye en uygun sektörler. Tıpkı habercilik – gazeteler gibi. Bu da üzerinde durmaya değer bir konu.

🙂

Saklamak konusundaki çabalar, birçok farklı sektör yaratmış. Buzdolabı sadece bir tanesi.

“Yıkıcı değişimin nereden geleceği belli olmaz” diyorlar ya. Pazarlamanın temel öğretisi olan “hangi ihtiyacı karşıladığı” dikkate alınırsa, yıkıcılığın nereden geleceği daha sağlıklı tahmin edilebilir.

Bu da başka bir yazının konusu ve devamı gelecek.

😉

İyi hafta sonu diliyorum.

.