Dün McKinsey’de “müşteri yolculuğunu sıfırdan tasarlama yaklaşımından nasıl azami verim alınacağı“na dair bir yazı okudum. Tam tercümesi değil ama, kendi yorumlarımla ve eski yazılarımdaki referanslarla birlikte paylaşmaya çalıştım.

• Bir yazıya bu kadar uzun isim koysam, eski arkadaşlarım beni Pazarlama 101 dersine geri çağırır.

Sıfırdan tasarlamayı, daha önce “neden ideal süreç ile başlanmalı” konulu [1] , [2] , [3] , [4] , [5]   yazılarımda kısmen aktarmıştım. McKinsey bu yazısında sıkça karşılaşılan zorluklara veya sorunlara dikkat çekiyor.

1 – Kurumun tüm süreçlerinin uçtan uca müşteri deneyimi ile eşleştirilmemesi

Süreçlerin sayısı çok fazla olabilir. Aşağıdaki şekilde bir leasing şirketinin iş süreçleri var.

Müşteri ile ilk temastan başlayıp, sözleşme öncesi kredi değerleme, sözleşme, yatırım ürününün satın alınması, ithalat, vb… ödemelerin tamamlanması, malın müşteriye devrine kadar tüm süreçler burada var. (Daha ayrıntılı bilgi şurada)

• Buna ek olarak Vergi Usul Kanunu, SPK ve Uluslararası Muhasebe Yöntemi’ne göre muhasebe defterlerinin hazırlanması süreçleri de var ancak, işin o kısmı daha çok dijitalleşmiş veri üzerinde yer aldığı için, yukarıdaki matrise eklenmedi.

Kurumun müşteriye doğrudan veya dolaylı olarak dokunan bütün süreçlerini ideal biçimde sanki şirketi şimdi kuruyormuş gibi, tasarlamak en doğrusudur. Tamamlandığı zaman tüm kurumda bir farkındalık oluşur.

Tüm süreçler tamamlanana kadar beklemeyin elbette. Yıllar geçer ve somut bir verim elde edilmemiş olur. Büyük düşünün ama küçük başlayın. “Agile”ı unutmayın.

Müşteri deneyim yolculuğunu tasarlarken şunları dikkate alın:

• Müşterinin diliyle konuşmak. Trabzon’da şube sistemi çalışmayınca “sistem off’da” derseniz… (yazıya buyrun)
• Süreci iyi tanımlamak, ayrıntı düzeyinde değil, süreç düzeyinde ele almak. Süreci, başlangıç noktasından son ermesine kadar iyi tanımlayın. Gereksiz ayrıntılara takılmayın, sürece ve müşteriye odaklanın.
• Departmanlar arası (silosuz) çalışmak: Hemen her süreç, birden çok departmanı ilgilendirir. (Yukarıdaki şeklin karmaşık görünmesinin nedeni de budur.) Müşteri deneyiminin sürtünmesiz ve kesintisiz akması ancak farklı departmanların entegre çalışmasıyla mümkündür.

2 – Müşteri deneyimi tasarım ekibinde, farklı beceri ve birikimlerde kişilerin olmaması

Birçok kurum, dönüşüm veya deneyim tasarımı deyince teknoloji elemanlarını aklına getirir. Onların da olmasında yarar var ama YETMEZ. Sıfırdan başlayan bir deneyim tasarlarken, çok farklı becerilere gerek duyulur. Hatta bunların bir kısmı mevcut kurumunuzda yoktur.

• Çok sayıda paydaşın bakış açısını anlayan ve bunları müşterinin hayatını en kolay hâle getirecek şekilde tasarıma dönüştürebilen deneyimli tasarımcılar;
• Niceliksel ve niteliksel araştırma verilerini yorumlayabilen vefarklı verileri müşteri deneyimi etrafında tutarlı bir anlatı oluşturmak için birleştirebilen müşteri antropologları

ekibin müşteri duygu, beklenti ve düşüncelerini daha doğru anlamalarına yardımcı olabilir.

İçeride oturup, “Ben müşteriyi iyi tanırım” veya “Ne istediğini gözünden anlarım” hatta “Müşterinin ne istediğini kendisinden iyi bilirim” diyenleri gördüm. McKinsey, bunu yapmayın diye uyarıyor.

3 – Çalıştayların yeniliklere ve yararlı fikirlere kıvılcım olmaması

Yöneticiler seminer ve konferanslarda günün moda deyimlerini (bugünlerde müşteri deneyimi, blockchain ve yapay zeka) sıkça duyarlar, ilham verici videoları seyrederler. Kendi çalıştıkları yerde uygulanmasına karar verirler.

Sıfırdan başlandığında, “kağıtta göründüğü gibi” olmaz. Değişim, dönüşüm gibi kavramlar can acıtır.

• Kurumun orta ve uzun vade stratejisi belirsizse, günlük yaşıyorsa ve/veya artık stratejiden çok koltuk veya maliyet koruma odaklı yönetim varsa, çalıştaylar sadece katılanların birikimini arttırmaya yarar. Kurumun mutlak doğrularının fasa fiso olması ihtimali de vardır. Etkili bir (veya birkaç) yönetici, çalıştaylarda bulunur ve uzun vade vizyon konusunda katkıda bulunursa, kurumun genel stratejisiyle uyum sağlanır.
• Yukarıda “departmanlar arası” çalışmak demiştik. Bu da YETMEZ. Diğer kurum veya sektörlerdeki yaratıcı uygulamaların, kendi kurumunuza uygunluğunu düşünmek ve yaratıcı deneyim tansferi de yapılması gerekir.
• Hangi teknolojinin, müşteri deneyim yolculuğunun neresinde yararlı ve verimli olacağının incelenmesi gerekir. Bu aşamada günün moda deyimlerine kanmamak ve kuruma gerçekten yararlı olacak çağdaş teknolojilerin senaryolarına çalışmak gerekir.
• Toplantılarda, fikir ileri sürmekten çok başkasının fikrini gömmey odaklanırız. Fikir fırtınası yapmak, başkasının fikrine saldırmak yerine daha iyisini bulmaya çalışmak; başkasının cümlesi sayesinde aklına geldiyse, esin kaynağını takdir etmek genelde taraftar bulmaz. Fikirler yer açmayı ve “Bunun bize yararını biraz daha açar mısın?” diye kıvılcımlara fırsat verilmesini özümsemek gerekir.

4 – Kurumun, ekipler kadar “agile” olmaması

Gençler çalıştılar. Bütçe verdiniz, dış destek de aldılar ve birkaç tane sürecin müşteri yolculuğunu çıkardılar. Yapılacak işleri ve değişiklikleri saptadılar. Şimdi ne yapacaksınız.

Yabancı danışmanlık kurumlarından zorunlu hizmet aldığınızdaki gibi, “Bizde bu işler öyle kolay değil” deyip kulağınızın üstüne mi oturacaksınız. Gençleri bir yerlere terfi ettirip kurtulacak mısınız?

Eğer çalıştayların sonundaki çıktıları hayata geçirecekseniz,

• Gençler görevini yaptı, artık yöneticilerin ve üst kurulların icra faaliyeti gerekir. Kolları sıvayın ve yöneticiliğin gereğini yapın.
• Çalıştaylar sırasında etkinlik ve verimlilik zaten incelenmiştir. Artık yatırım yapmak zamanıdır. Bu aşamada “bütçede yok” demeyin, finansman sağlayın.
• Çalışma ekipleri sayesinde gelişen farklı becerilerin, farklı disiplinlerin, gereğinde kurum dışı desteğin, hesap verebilir vizyoneliğin, müşteri odaklılığın kuruma yayılmasına çalışın.

Yazıldığı (kağıttaki) kadar kolay olmadığını iyi biliyorum. Başarılı uygulamaların hepsinin arkasında, güçlü bir liderlik işlevinin olduğunu yıllarca deneyimledim.

Evet. LİDERLİK.

😉

Bu yazıya kaynak olan, büyük kısmını (yarı tercüme, yarı yorumlarla) aktardığım McKinsey makalesi şurada.

.

Eğitimlerde veya projelerde Dijital Dönüşüm (DD) konuştuğumuzda, öncelikle şunu vurgularım: Önemli olan dijital değil dönüşümdür.

Dijital Dönüşüm dersini birlikte verdiğimiz Serhat Akkılıç’ın dediği gibi “… bireyin dijitalle imtihanını felsefi olarak yorumlayamayan hiç kimsenin ve hiç bir kurumun, gerek dijital dönüşüm gerekse herhangi bir değişim yönetimi konusunda başarı elde edemeyeceğini düşünüyorum. ”

😉

Gerek eğitimlerde, gerekse projelerde kullanmak için, DD kavramlarını sıralamaya karar verdim. Aslında kavramları yazmaktaki amacım, DD projelerim için hangi Yol Planının izlenmesi gerektiği konusunda taslak hazırlamaktı.

Meraklısına, CRM Yol Planı örneği şöyle

Benzer bir yol planı hazırlamadan önce bazı kavramları post-it’lere yazdım. Henüz tüm kavramları yazmamıştım.

Çalışma odamın dolabına (öncelik sırasını dikkate almadan, paralel kulvarları belirlemeden, zaman boyutunu ve ardışıklığı göz ardı ederek) arka arkaya yapıştırdım.

Ortaya şöyle bir görüntü çıktı:

Tekrarlıyorum, henüz yol planı aşamasına gelmiş değil.

Dikkat ettiyseniz, IT kavramları var ama azınlıkta.

🙂

Burada göründüğü gibi, dijital dönüşümün temeli, dijitale değil dönüşüme dayanıyor.

Günümüzde hangi iş kolunda olursak olalım, IT bizim ikiz kardeşimiz gibi. Onlarsız iş yapmak mümkün değil. Bununla birlikte, teknolojinin bir amaç değil araç olduğunu da unutmamak gerekir. İşleri daha iyi ve verimli yapmak ve/veya sürtünmesiz müşteri deneyimi yaratmak ve/veya çalışanların rahatını arttırmak ve/veya bir koyundan 3 post çıkarmak… gibi amaçlar doğrultusunda teknoloji kullanılır.

• Bana “En iyi CRM yazılımı nedir?” diye sorduklarında, bunu hatırlatırım.

Dünyanın en teknolojik şirketlerinden biri olan Amazon’da, ihtiyaç anında konuşabilecek gerçek insana ulaşmak için harcanan zaman, Türkiye’deki bankaların %1’i oranındaysa (ve çağrı merkezlerine ulaştığımızda da hiçbir sorunumuzu çözemiyorsak) her şeyi teknoloji ile çözemeyeceğimizi anlamamız gerek.

😉

Bunları neden tekrar tekrar yazıyorum.

Son zamanlarda “IT ekibimize dijital dönüşüm eğitimi verir misiniz?” diye teklifler alıyorum. Cevap: EVET…

Ne var ki daha önce iş birimlerine eğitim vermek gerektiğine inanıyorum. Siz değişimi anlamazsanız, dönüşüm konusunda yol planı belirlemezseniz, önceliklerinizi saptamazsanız, IT ekibinize ne amaçla ve nasıl bir talepte bulunacağınızı bilmezseniz… IT ekibi, gerekli eğitim aldıktan sonra başınızda boza pişirebilir.

• Not: Eğitimlerin zincirin en sonundan başlamasını doğru bulmam.

İş birimleri, eğitimlerini doğru alırlarsa ve ödevlerini iyi yaparlarsa, IT de gerekli eğitimi zamanında alırsa, birlikte başarıya koşulur. Önce IT’den başlamak, arabayı atın önüne bağlamak gibi olur.

🙂

Bugün konumuz plan ve bütçe ilişkisi. Şirketlerin gelecek yıla ilişkin plan ve bütçelerini hazırladıklarını sanırım.

Biz eskiden (“Nerede eski Ramazanlar” klişesi gibi 🙂 ) şöyle yapardık:

• Ağustos – Eylül aylarında pazarlama departmanları gelecek senenin bütçesini planlamaya başlardı. Pazarlama ve Satış departmanları gelecek sene ne kadar fiyatla ne kadar ürün satacaklarını, bunun için ne kadar insan gücüne, ne kadar tanıtım giderine, ne kadar yeni şube / bayi açılmasına gerek duyduklarını saptarlar.
• Pazarlama ve Satış hedefleri ve bütçesi az çok şekillendikten sonra (genellikle Ekim ayında) Operasyonel (Üretim, İnsan Kaynakları, Tedarik, vb.) departmanlar bu planları kendileri açısından değerlendirirdi. Belirlenen hedeflere ulaşmak için ne kadar satın alma olacağı, hangi maliyetle üretim yapılacağı, ne kadar yeni üretim ve dağıtım elemanı gerektiği gibi hesaplamalar yapılırdı. Bazen (hatta sıkça) Pazarlama’nın varsayımları veya öngörüleri tartışılır, gerekirse revizyonlar yapılır, nihayetinde ortak bir noktaya varılırdı.
• Sonra bu planlar Finansman departmanına aktarılırdı. Bazen orada da bir müzakere süreci olurdu.
• Nihayetinde, tüm departmanların (bazıları gönüllü olmasa bile) mutabık oldukları kendi içinde tutarlı bir bütçe, sene sonundan önce ortaya çıkardı.

😛

Bu bütçe / plan ilişkisi böylece kalmayıp performans değerlendirmesine kadar uzar. Kolay anlaşılması için, her zaman yaptığımdan farklı olarak kuramsal temelleri vurgulamadan önce, gerçek bir örnek üzerinden gideceğim.

Otellerin veya Türkiye konaklama sektörünün yanıp yakınmalarını ele alalım. Hani hikayenin sonunda, “okullar geç açılsın”a kadar gelen yolun ilk adımlarını tartışacağız.

Duyduğum kadarıyla birçok otel zinciri, sene başında hesaplarını yaparken geçen yılın cirosunun %20 – 30 fazlasını hedeflemiş. Şimdiyse “Yandık” deyip dövünüyorlar.

Oysa Rusya krizi 2014 senesinin sonunda biliniyordu. Rusya’nın fakirleştiği bir dönemde Türk turizmciler “Petrolün fiyatının azalması ile ulaşım fiyatları azalacak. Daha çok Rus turist gelecek” varsayımıyla (?) kendilerini kandırıyorlardı.

Yazının tarihine bakın. 18 Aralık 2014

Şimdi işin kuramsal kısmına bakalım. Öncelikle, hayal ile varsayım arasında net bir fark olduğu bilinmeli  Kendiniz için en iyiyi beklemenizde bir sakınca yok. İyimserlik iyi ama bir yere kadar… Ne var ki, varsayımlar, gerçekler ile tutarlı olmalıdırlar.

Daha önce uzunca yazmıştım, “Her şey eskisi gibi gidecek” deseniz bile bir dizi varsayım yapmış olmanız gerekir.

😛

Rusya krizinin etkilerini değerlendirmeye de senaryolaştırma diyebiliriz. Gelirinizin ne kadarını Rus turistlerden elde ettiğinizi bilirseniz, kriz nedeniyle eksilen geliri nasıl yerine koyacağınıza dair senaryonuz olur.

Türkiye’deki şirketlerin büyük çoğunluğu geçen senenin satışları dışında (global kriz, bölgesel krizler, seçimler, iç karışıklıklar, komşularla ilişkiler, döviz kurlarında artış / azalışlar, teknolojinin etkisi, Airbnb gibi oluşumlar, sosyal medyada şikayetlerin hızlı dağılması, vb.) verileri hedef ve bütçe hesaplamalarında kullanmıyor. Bırakın kullanmayı, yöneticilerin bu yönde bir gündemle bir araya gelerek tartıştıklarını bile sanmıyorum.

Oysa senaryo planlamada gerçekten senaryolar üzerinde tartışılır. Turizm sektörünü etkileyecek olayların gerçekçi değerlendirmesini yapan hiçbir yerli otel zinciri de duymadım.

Olağan senaryo diye geçen senenin cirosunu enflasyon oranıyla çarpıp hazırlıyorlar. Bu durumda iyimser / kötümser senaryolar da geçen senenin cirosunun % 20 – 30 üstü / altı olarak hazırlanıyor. “%20’yi nereden buldunuz” dediğim hemen hiçbir şirketten sağlıklı yanıt alamıyorum.

😉

Şimdi şu “plan belirsizliği azaltmak için bir araçtır” sözünü buraya yazalım.   Hiçbir senaryonuz yoksa, herşey size “belirsizlik” gibi görünür.

😉

Not: Plan ve Bütçe ilişkisi bitmedi.
Yazı uzadığı için devamı sonra

.