Bu konu, sayın İnan Acılıoğlu’nun şu paylaşımı nedeniyle aklıma geldi.

Hatta yorumumu Linkedin’de paylaştım ama… “işin şikayet kısmıyla yetinmemeli” diyerek bu yazıyı hazırladım. Örnekleri de artırdım ki eğitim malzemesi olarak da işe yarasın.

Örnek 1

Bilinen bir şirketin CRM projesini yapıyorduk. Projenin sıfırıncı aşama ( [1] ve [2] ve [3] ) diye adlandırdığımız teşhis aşamasını bitirdik. Raporumuzu ilgili yönetimlere sunduk. Beğenildi. Sonra adım adım uygulamaya geçeceğiz.

Şirket bu arada 2 kere Pazarlama GMY (CMO) değiştirdi. Yeni gelen CMO, daha önceki işinde dünyaca bilinen (bugünlerde Nvidia neyse, o günlerdeki karşılığı gibi) bir teknoloji şirketinin Türkiye CMO’suymuş.

Daha tanışmadan önce bu haberi duyunca, karşımda böyle bir muhatap olacağı için çok sevinmiştim. Taa ki ilk toplantıya kadar.

Artık muhatabımız olduğu için kuruma daha önce gönderdiğimiz CRM Yol Planı teklifimiz bu CMO’ya aktarılmıştı. Toplantımızda, neden bu yol planını uygulayacağımızı kendisine sunacaktık. Daha ilk cümlelerde “CRM işe yaramıyor. Önceki şirkette milyonlarca dolar verildi. Şu (CRM’de dünya lideri) yazılımı kullandık ama sadece satışçıların nefret ettiği bir altyapı oldu” dedi.

Kendisine doğrudan “Siz orada satışçıların ihtiyaçlarının analizini yaptınız mı? Sistemdeki bilgileri verimli kullanacağı ortamı hazırladınız mı? Müşteriye giderken kara kaplı defteri değil de, müşteri ekran görüntüsünü (screen shut) alıp gittiğinde daha fazla bilgi içerecek bir düzen kurdunuz mu?” diyemedik ama bunların olması gerektiğini anlatmaya çalıştık.

Kısa süre sonra şirket bu arkadaşı da gönderdi ama sorun giderilemedi. Projeyi yapmamaya karar verdiler.

Örnek 2

Bir eski öğrencim, çalıştığı kurumun CRM ihtiyacı doğunca benden bahsetmiş. Pazarlama Müdürü ve Bilgi İşlem Müdürü ile toplantı ayarlanmış. Bu iki müdür, eski öğrencim ve ben toplandık.

Toplantıya başladık. CRM ihtiyaçlarından kısaca bahsettiler. Ben böyle bir projenin alt süreçlerini, ne kadar zaman alabileceğini ve onların göstermesi gereken çabayı anlattım.

Meğerse onlar “danışmanda sihirli değnek olduğunu ve kurumun verilerini inceleyip “şöyle yapın” diyerek birdenbire her şeyin muhteşem olmasını sağlayacağını” umuyorlarmış. “Bu kadar bekleyecek zamanımız, bu işleri yapacak kadromuz yok” dediler.

Benimle veya başkasıyla çalışsalar da en iyi çözümün “hemen bir yazılım satın almak olmadığını” anlatamadım. Katılımcılardan biri Bİ Müdürü olmasa, bu kadar şaşırmayacağım.

Not: Bu kurumdan şurada da bahsetmiştim.

Örnek 3

Danışmanlık nedeniyle birçok şirket tanıdım. Bunların az sayılamayacak kadarında 6 – 7 farklı iş biriminin (departmanın) her birinde sadece raporlamayla uğraşan 4 – 6 kişilik gruplar vardı.

Yani bu şirketlerin her birinde 35 – 40 kişi, tüm mesailerini farklı kaynaklardan ve/veya farklı sistemlerden (alt-yapılardan) rakamlar bulup yönetim kademelerine excel tablolarda birleştirerek rapor üretmeye ayırıyorlardı. Her bir departman farklı kaynakları ve farklı tanımları kullandığı için, aynı konudaki raporlar bile farklı rakamlar gösteriyorlardı. Aslında, yönetimin elinde sağlam ve tutarlı raporlar da olamıyordu.

“Yapay zeka gelince bunlar işsiz kalacak” derseniz yanılırsınız. Şu anda bile, onların tüm çalışmalarını gereksiz kılan teknolojiler var. Ama raporlamacı sayısı giderek artıyor. Zaten bu yazının konusu da tam o…

Bugünün ücretleriyle bakalım.

35 kişi x 40.000 (raporlama elemanının ortalama maliyeti) = 1,4 milyon TL/ay
1,4 milyon TL/ay x 12 = 16,8 milyon TL/yıl = yaklaşık 470 bin ABD doları

Bir yatırım kendisini 3 yılda geri öderse (yaklaşık %35 ROI – geri dönüş oranı) BAŞARILI deriz. Projeyi iyi yönetirseniz, kesinlikle 470 bin $ harcamadan raporlama sistemini bir yıldan kısa zamanda kurarsınız.

Not: Projenin, üst yönetimin gönlünü alıp desteğini hızlandıracak “hızlı kazanım” (quick win) kısımlarından biri burasıdır.

Kültür Stratejiyi…

Kurumlarda şöyle bir kültür (inanış ve davranış) var. “Bir yazılım satın alacağız, hayatımız mükemmel olacak”

😉 Adeta “Bir kitap okudum, hayatım değişti” gibi…

Oysa öyle olmuyor. Satın aldığınız yazılım ne kadar sektöre uygun geliştirilmiş olsa da sizin dokunuşlarınızı ve kendinize uyarlamanızı gerektiriyor. Kolları sıvamak ve işe girişmek lazım.

Bana “En iyi CRM yazılımı hangisi” diye soranlara iki klişe yanıt veriyorum. İkincisi şöyle:

Eğer ana kavramları biliyorsanız (işin KÜLTÜR tarafı),

• Ara Güler’in “iyi makine ile fotoğrafçı olunmaz, ben dikiş makinesi ile bile fotoğraf çekerim” dediğini,
• Tenceresi veya tavası iyi olanın iyi aşçı olmadığını,
• Arabası iyi olanın iyi şoför olmadığını,
• Daktilosu veya yazıcısı iyi olanın yazar olmadığını

hatırlayın.

Kavramlara ve yönteme çok hakim değilseniz, zaten boşa masraf yapacaksınız. Excel’le devam etmek isteyeceksiniz.

Yakın zamanlı olarak Linkedin’de yayınlandı.

Ek malzemeler:

• “Eğer her gün masama bir koca demet rapor gelmezse, astlarım benim önemli bir iş yapmadığımı düşünür” diyerek, sistemden rapor çekmeye itiraz edenleri gördük.
  https://ugurozmen.com/is-hayati/onemli-gorunmek

Bir şirket, elindeki verileri daha anlamlı kullanmaya karar vermiş. CRM danışmanlığı için önce bir telefon görüşmesi yaptık. Sonra benden teklif istediler.

Bu telefon görüşmesi sırasında, “Sizin teklifinizi beklerken veya danışmanlık kararı için değerlendirirken CRM yazılımı alsak, sizin için sıkıntı olur mu?” diye sordular.

– Hayır, benim için kesinlikle sıkıntı olmaz… ama sizin için büyük bir sorun olabilir” dedim.

Karşı tarafta ses kesildi. “Anlatayım” dedim.

“CRM çalışmasının ilk aşaması, kurumun ihtiyaçlarının anlaşılmasıdır. Veri ihtiyaçları, verilerin nasıl tutulacağı, müşteri görüşmelerinde hangi verilerin nasıl toplanacağı, bunların nasıl kaydedileceği ve saklanacağı, hangi temas noktasına hangi verinin indirileceği, kampanyaların performansının nasıl ölçüleceği… Bunlar ve çok daha fazlası sizin ihtiyaçlarınızdır.

Küçük bir kurumun en az 50-60 ihtiyaç cümlesi çıkarması gerekir. Büyük kurumlar, bankalar filan 250-300 ihtiyaç belirler.

İhtiyaçlar belirlenmeden yazılım alırsanız, yazılımı kendi isteğinize göre düzenleyemezsiniz, siz kendinizi yazılıma göre ayarlamak zorunda kalırsınız.” diye anlattım.

Bu hatayı – CRM projesine yazılım satın alarak başlamayı – büyük kurumlar da yapıyor. Bu hata sadece danışmanlara daha çok para ödemeye yarar.

Bana gelince, bu sektörde yanlış yapılmasının önüne geçmek için sürekli yayın yapıyorum. Hatta bazı kurumların “Size danışmanlık ücreti vereceğimize, şu yazıları okuyup kendimiz yaparız” demelerine rağmen.

Bu cümleyi her duyduğumda “Evde kendimiz yapalım. Dışarıda içine ne koydukları belli değil” cümlesi aklıma geliyor.

Meraklısına

• CRM Projesine Başlamadan önce okunacaklar:
  • CRM’e Başlarken
  • Yazılım Satın Almadan Önce
  • IT ihtiyaçları
• Ticari (business) ihtiyaç cümleleri örnekleri
  • Hangi Veri Gerekli
  • Yol Planı Hazırlığı (sıfırıncı aşama)
  • Yol Planı Hazırlığı – 2
  • KOBİ’lerin CRM İhtiyaçları

Kapak resmi şuradan alıntıdır

Dün McKinsey’de “müşteri yolculuğunu sıfırdan tasarlama yaklaşımından nasıl azami verim alınacağı“na dair bir yazı okudum. Tam tercümesi değil ama, kendi yorumlarımla ve eski yazılarımdaki referanslarla birlikte paylaşmaya çalıştım.

• Bir yazıya bu kadar uzun isim koysam, eski arkadaşlarım beni Pazarlama 101 dersine geri çağırır.

Sıfırdan tasarlamayı, daha önce “neden ideal süreç ile başlanmalı” konulu [1] , [2] , [3] , [4] , [5]   yazılarımda kısmen aktarmıştım. McKinsey bu yazısında sıkça karşılaşılan zorluklara veya sorunlara dikkat çekiyor.

1 – Kurumun tüm süreçlerinin uçtan uca müşteri deneyimi ile eşleştirilmemesi

Süreçlerin sayısı çok fazla olabilir. Aşağıdaki şekilde bir leasing şirketinin iş süreçleri var.

Müşteri ile ilk temastan başlayıp, sözleşme öncesi kredi değerleme, sözleşme, yatırım ürününün satın alınması, ithalat, vb… ödemelerin tamamlanması, malın müşteriye devrine kadar tüm süreçler burada var. (Daha ayrıntılı bilgi şurada)

• Buna ek olarak Vergi Usul Kanunu, SPK ve Uluslararası Muhasebe Yöntemi’ne göre muhasebe defterlerinin hazırlanması süreçleri de var ancak, işin o kısmı daha çok dijitalleşmiş veri üzerinde yer aldığı için, yukarıdaki matrise eklenmedi.

Kurumun müşteriye doğrudan veya dolaylı olarak dokunan bütün süreçlerini ideal biçimde sanki şirketi şimdi kuruyormuş gibi, tasarlamak en doğrusudur. Tamamlandığı zaman tüm kurumda bir farkındalık oluşur.

Tüm süreçler tamamlanana kadar beklemeyin elbette. Yıllar geçer ve somut bir verim elde edilmemiş olur. Büyük düşünün ama küçük başlayın. “Agile”ı unutmayın.

Müşteri deneyim yolculuğunu tasarlarken şunları dikkate alın:

• Müşterinin diliyle konuşmak. Trabzon’da şube sistemi çalışmayınca “sistem off’da” derseniz… (yazıya buyrun)
• Süreci iyi tanımlamak, ayrıntı düzeyinde değil, süreç düzeyinde ele almak. Süreci, başlangıç noktasından son ermesine kadar iyi tanımlayın. Gereksiz ayrıntılara takılmayın, sürece ve müşteriye odaklanın.
• Departmanlar arası (silosuz) çalışmak: Hemen her süreç, birden çok departmanı ilgilendirir. (Yukarıdaki şeklin karmaşık görünmesinin nedeni de budur.) Müşteri deneyiminin sürtünmesiz ve kesintisiz akması ancak farklı departmanların entegre çalışmasıyla mümkündür.

2 – Müşteri deneyimi tasarım ekibinde, farklı beceri ve birikimlerde kişilerin olmaması

Birçok kurum, dönüşüm veya deneyim tasarımı deyince teknoloji elemanlarını aklına getirir. Onların da olmasında yarar var ama YETMEZ. Sıfırdan başlayan bir deneyim tasarlarken, çok farklı becerilere gerek duyulur. Hatta bunların bir kısmı mevcut kurumunuzda yoktur.

• Çok sayıda paydaşın bakış açısını anlayan ve bunları müşterinin hayatını en kolay hâle getirecek şekilde tasarıma dönüştürebilen deneyimli tasarımcılar;
• Niceliksel ve niteliksel araştırma verilerini yorumlayabilen vefarklı verileri müşteri deneyimi etrafında tutarlı bir anlatı oluşturmak için birleştirebilen müşteri antropologları

ekibin müşteri duygu, beklenti ve düşüncelerini daha doğru anlamalarına yardımcı olabilir.

İçeride oturup, “Ben müşteriyi iyi tanırım” veya “Ne istediğini gözünden anlarım” hatta “Müşterinin ne istediğini kendisinden iyi bilirim” diyenleri gördüm. McKinsey, bunu yapmayın diye uyarıyor.

3 – Çalıştayların yeniliklere ve yararlı fikirlere kıvılcım olmaması

Yöneticiler seminer ve konferanslarda günün moda deyimlerini (bugünlerde müşteri deneyimi, blockchain ve yapay zeka) sıkça duyarlar, ilham verici videoları seyrederler. Kendi çalıştıkları yerde uygulanmasına karar verirler.

Sıfırdan başlandığında, “kağıtta göründüğü gibi” olmaz. Değişim, dönüşüm gibi kavramlar can acıtır.

• Kurumun orta ve uzun vade stratejisi belirsizse, günlük yaşıyorsa ve/veya artık stratejiden çok koltuk veya maliyet koruma odaklı yönetim varsa, çalıştaylar sadece katılanların birikimini arttırmaya yarar. Kurumun mutlak doğrularının fasa fiso olması ihtimali de vardır. Etkili bir (veya birkaç) yönetici, çalıştaylarda bulunur ve uzun vade vizyon konusunda katkıda bulunursa, kurumun genel stratejisiyle uyum sağlanır.
• Yukarıda “departmanlar arası” çalışmak demiştik. Bu da YETMEZ. Diğer kurum veya sektörlerdeki yaratıcı uygulamaların, kendi kurumunuza uygunluğunu düşünmek ve yaratıcı deneyim tansferi de yapılması gerekir.
• Hangi teknolojinin, müşteri deneyim yolculuğunun neresinde yararlı ve verimli olacağının incelenmesi gerekir. Bu aşamada günün moda deyimlerine kanmamak ve kuruma gerçekten yararlı olacak çağdaş teknolojilerin senaryolarına çalışmak gerekir.
• Toplantılarda, fikir ileri sürmekten çok başkasının fikrini gömmey odaklanırız. Fikir fırtınası yapmak, başkasının fikrine saldırmak yerine daha iyisini bulmaya çalışmak; başkasının cümlesi sayesinde aklına geldiyse, esin kaynağını takdir etmek genelde taraftar bulmaz. Fikirler yer açmayı ve “Bunun bize yararını biraz daha açar mısın?” diye kıvılcımlara fırsat verilmesini özümsemek gerekir.

4 – Kurumun, ekipler kadar “agile” olmaması

Gençler çalıştılar. Bütçe verdiniz, dış destek de aldılar ve birkaç tane sürecin müşteri yolculuğunu çıkardılar. Yapılacak işleri ve değişiklikleri saptadılar. Şimdi ne yapacaksınız.

Yabancı danışmanlık kurumlarından zorunlu hizmet aldığınızdaki gibi, “Bizde bu işler öyle kolay değil” deyip kulağınızın üstüne mi oturacaksınız. Gençleri bir yerlere terfi ettirip kurtulacak mısınız?

Eğer çalıştayların sonundaki çıktıları hayata geçirecekseniz,

• Gençler görevini yaptı, artık yöneticilerin ve üst kurulların icra faaliyeti gerekir. Kolları sıvayın ve yöneticiliğin gereğini yapın.
• Çalıştaylar sırasında etkinlik ve verimlilik zaten incelenmiştir. Artık yatırım yapmak zamanıdır. Bu aşamada “bütçede yok” demeyin, finansman sağlayın.
• Çalışma ekipleri sayesinde gelişen farklı becerilerin, farklı disiplinlerin, gereğinde kurum dışı desteğin, hesap verebilir vizyoneliğin, müşteri odaklılığın kuruma yayılmasına çalışın.

Yazıldığı (kağıttaki) kadar kolay olmadığını iyi biliyorum. Başarılı uygulamaların hepsinin arkasında, güçlü bir liderlik işlevinin olduğunu yıllarca deneyimledim.

Evet. LİDERLİK.

😉

Bu yazıya kaynak olan, büyük kısmını (yarı tercüme, yarı yorumlarla) aktardığım McKinsey makalesi şurada.

.