Askerde emir öncesi uyarı yapılır. SOLA DÖNÜLECEK… DÖN.
Linkedin’de de (sanırım) “liderlik yazılacak” diye (gizli bir) emir var.

Üç gol attıktan sonra Lionel Messi oyundan çıkıp kenara gelince yedek sırasına değil yere oturmuş.

“Arkadaşlar, videoyu gördünüz. En az 10 tane liderlik yazısı yayınlamamız lazım“.

Kahraman Fırıncı

Bir fırıncı yolda karşıya geçerken el freni çekilmediği için aşağıya kayan kamyoneti gördü. Hemen içine atladı ve el frenini çekti.

“Arkadaşlar, Instagram ve Facebook’da yayınlanan videoları gördünüz. Yine 8-10 tane liderlik yazısı yayınlayalım”

Benim liderlik konusunda görüşlerimi

• Olgun toplumlar, lider aramaz yönetici arar
• Bizde lider değil amir sorunu var

diyerek şurada paylaştım. O yazının altındaki çok değerli yorumlara da göz atmanızı isterim.

😉

Bu düşüncede yanlış olmadığımı, saygın üniversitelerden MIT’nin Sloan Yönetim Dergisi‘nde bir makalede gördüm.

🙂

“Bu kadar çok liderlik yazısı yayınlanıyor da, neden güzel bir örnek yok” diye sorarsanız… Sayın Günseli Özen‘in (çok haklı bulduğum) “İtibarını yitirmiş kavramların müsebbibi, o kavrama ilişkin derinlikli bilgisi olmadan fikirleri olup konuşanlar” tanımlamasını buraya ekleyeyim.

Linkedin’de yayınlandı.

Ekleme: 30 Haziran 2026

Japonya milli futbol takımı, son dakika golüyle kupadan elendi. Teknik direktör ve oyuncular, kültürlerinin bir sonucu olarak Japon seyircilerden özür dilediler.

Elbette hemen “Siz hayatınızda kaç defa böyle bir lider gördünüz?” ve “Bunun adı gerçek liderlik değil de nedir?” diye yazıldı.

Ekleme: 15 Temmuz 2026

Norveç milli futbol takımının bir atağında en golcü oyuncuya pas vermeyip şut çektiler. Gol olmadı. Norveç milli takımı elendi.

Hemen bundan da bir liderlik dersi çıkarıldı.

Haaland mütevazi lider olduğu için diğer oyuncu buna cesaret etmiş (Ronaldo, Messi filan olsaymış, diğer oyuncu takımdan kovulacağını bilirmiş),

Sorloth’un aptallığı kıskançlığı ve kaybetmeye mahkum olduğu ilkel rekabet güdüsünü yönetememiş,

Liderlik o pası atmazsa ne olacağının korkusunu yaratmak değilmiş. Arjantin’de herkes o pası Messi’ye atarsa kendisinden daha iyi değerlendireceğini bildiği için atıyormuş. Bunu takıma hissettirmek gerçek liderlikmiş.

Korkutarak, sindirerek veya susturarak lider olunmaz Tiran olunurmuş.

ve daha birçok LİDERLİK yorumu.

Bir sporda anlık verilmesi gereken bir karar üzerine bu kadar çok liderlik yorumu yapabilen Linkedin cemaati, elbette susturulamaz.

😉

Yorum

Linkedin’deki bir yorumu yazıya ekliyorum.

LinkedIn’da sıkça “lider – yönetici farkı” içerikleri görüyorum. Son söyleyeceğimi baştan vurgulayayım: bu topraklarda, özel sektörde de kamuda da lider ve/veya yönetici sorunu yok. Neden derseniz, buralarda amir (emreden, buyuran) krizi var.

Lider Gerekli mi?

Doktora eğitimi sırasında, sosyal psikoloji eğitmenimiz (çok saygı duyduğum bir profesördü) çeşitli konuları bizlere dönem ödevi olarak verdi. Benim payıma “liderlik” düştü. Sayın profesörün beklentisi “kaç türlü güç var, kaç türlü liderlik var, güç ile liderlik arasındaki ilişkiler, lider olunur mu yoksa lider doğulur mu” gibi konularda bilimsel yaklaşımlardan bir derleme yapılarak sınıfta sunulmasıydı.

Açıkçası, ben de ödeve aynı düşünceyle başladım. Önce bir içerik planı oluşturdum. Sonra çerçevenin içini doldurmaya geçtim.

O sırada bir gazetede (dönemin deyimiyle) “sekiz sütuna manşet” bir haber-yorum okudum. Aradan yirmi beş – otuz sene geçtiği için tam hatırlamıyorum ama “Liderlerimize sahip çıkalım” veya “Liderleri yıpratmamalıyız” gibi bir başlık vardı. Altında cumhurbaşkanı, başbakan, genelkurmay başkanı, bazı parti başkanları, bazı bakanlar, bazı sanayiciler… 10-12 kişinin vesikalık resimleri.

Başlığı okuyunca çelişki rahatsız etti.  Liderlik tanımı ve “liderler bizim korumamıza muhtaç mı” sorusu aklımda köşe kapmaca oynadı. Kendi içimde sürdürdüğüm bilişsel tartışma sonunda  eğitmenin beklentisi dışına çıkmaya karar verdim.

Sunum günü geldiğinde, beklentilere uygun başladım. Gücün tanımı, liderlik biçimleri ve aralarındaki ilişkileri anlatan kısa bir giriş yaptım. Sonra 7-8 doktora adayının oluşturduğu sınıfa şu soruyu sordum.

– Avrupa’nın en ileri refah düzeyi hangi ülkelerde?
– İskandinav ülkeleri, İsviçre ve Almanya…
– Aklınızda İskandinav lider adı var mı?

Eski İsveç Başbakanı Olof Palme’den bahsedildi. Başka isim kimsenin aklına gelmedi.

– İsviçreli lider biliyor musunuz? diye sordum.

Yakın arkadaşlarımızdan biri o dönemde Birleşmiş Milletler’in Cenevre’deki ofisinde çalışıyordu. Bir sohbetimizde “Sokaktaki İsviçreli, bakanların adını bilmez” demişti.

Sınıfta kimse yanıt vermeyince, Giyom Tel’i hatırlattım. Neredeyse 600 yıldan beri, popüler bir lider çıkaramamış bir İsviçre vardı.

– Alman lider hatırlıyor musunuz? diye sordum.

Hemen hepsi eski Başbakan Willy Brant yanıtını söylediler. Bazıları Hitler dedi. Başka isim çıkmadı. Tam istediğim gibi gidiyordu. Gazete görselini koydum. Bizde neden sürekli lider üretimi olduğunu doktora sınıfına sorgulattım.

Oldukça tartışmalı geçen bir saat sonunda, düzgün işleyen sistemleri olan kurumların (ülkeler dahil) lider üretmek zorunda olmadığı konusunda uzlaştık.

Sunumu, “liderlik ile sistemli yapılar arasındaki çelişkileri” vurgulayarak bitirdim. Sayın hocamız “Beklentim bu değildi ama güzel bir doktora dersi oldu” dedi.

Geçmişten Beri

Doktora döneminde – ki o zaman yaklaşık 20 yıldan beri iş hayatındaydım, şimdi 45 sene oldu – üzerinde epey düşündüğüm bir konu vardı. “Neden yönetim bilimlerine ait kavramların hemen hepsi Latince veya İngilizce kökenli… Neden bunca zaman Avrupa’yı titreten atalarımızdan pek kattı veya kavram alınmamış”. Bizim taraflardan katkı arayınca, pek hoş olmayan kavramlar dışında bizden alıntı olmadığını gördüm. Daha sonraki bulgularım ise, daha olumsuzdu.

Bunca zaman üzerinde kafa yormama rağmen fark etmediğim bir konuyu, özellikle son zamanlarda anladım. Bu ülkenin sorunu liderlik / yöneticilik değil. Her ikisinde de veriler ve raporlar var. Her ikisinde de düzey arttıkça artan sorumluluk var ve her ikisinde de farklı düzeylerde geri bildirim alma ve ona göre hareket etme zorunluğu var.

Bunların hiçbirinin (veriler, raporlar, sorumluluk, geri bildirim, vb…) önemli olmadığı bir yönetim şekli varsa, liderlik / yöneticilik konularını tartışmak bana çok lüks – hatta anlamsız – gelmeye başladı. Bence Türkiye’de birçok kurumda liderlik / yöneticilik değil amir (emreden, buyuran) tarzı baskın.

Amir olunca verdiği emrin sorumluluğunu üstlenmeye, verilere ve raporlara gerek kalmıyor. “Verdiysem ben verdim” deyiveriyor. Yetkiler arttıkça sorumluluklar artmıyor, yönetim gereklerinin aksine azalıyor. Zaten yaygın kültür de sorumluluk değil kazançlara odaklı. Örneğin “bal tutan parmağını yalar” diyor.

Yüz küsür yıllık okulun mezunlar derneğine başkan olurlar. O zamana kadar eski mezunlar “ağabey”dir,”siz” diye hitap edilir. Mezunlar derneği aslında bir STK’dır ama başkan olunca , siz’lerin büyük kısmı “sen” olur. Başkalarına YASAK olan, kendine “elbette serbest” oluverir. Hani, “bal tutan…”

 Her fırsatta “gönüllülük esası” ile iş yaptıklarını söylerler. Ama davranışlarını eleştirirseniz, sanki onlara değil “derneğe saldırıyormuşsunuz” gibi olayı çevirmeye çalışırlar. Mezunlar derneğinde bile…

Emirleri sorgulamak yerine, yapmak öğütlenmiş. “Emir demiri keser” denilmiş. Zaten, amirin emri ile sınırlandırmaksızın sorgulama pek önerilmiyor. Durum böyle olunca, büyükler küçüklere “baş ol da istersen soğan başı ol” diye öğütlemiş.

Bana da söylenmişti zamanında. “Benden CEO olmaz, ama iyi bir ikinci adam olur” kararını verdiğimde, yakın çevremden (özellikle deneyimli büyüklerimden) çok sayıda kınama duymuşumdur

Krizlere bakıp  “benzeri defalarca yaşandı” veya “bir bilenin sözünü dinleseydi” diyorsanız, o vakada lider veya yönetici yoktur, amir (emreden, buyuran) vardır. Eğer danıştıysa, mutlaka birileri “sakın ha” demiştir ve o dinlememiştir. Elbette, eğer danıştıysa…

Bugüne gelirsek

Yakın geçmişte, “bildiğiniz en müşteri odaklı kurumları / markaları söyleyin” diye sorduğumda, “sosyal mecralara yansıyan müşteri sorunlarının kurucu-CEO’lar tarafından çözüldüğü marka / kurumlar” örnek gösterildi.  “Sorunları kurucu-CEO’ların çözmesi, marka / kurumun müşteri odaklı olduğunu mu gösterir, aksine hiç kimsenin müşteri odaklı karar verme yetkinliği olmadığı için her konuya CEO’nun müdahil olmasını mı gösterir?” sorusuna düzgün yanıt alamadım. (Aldığım en belirgin tepki, sosyal mecralarda sorun gidermesi bilinen bir kurucu-CEO’nun beni ve onaylayanları takipten çıkmasıydı. Linkedin’de 1’inci ilişki düzeyinden 3’e düşmüştüm. )

Şunu anladım: Lisans üstü düzeyinde eğitimi olanlarda bile, sistem değil tek karar verici önemseniyor. Kurucu-CEO’ların çoğunluğu zaten sistem oluşturma değil “demiri kesme” peşinde.

Sözün Özeti

Yönetici ve/veya patron kaynaklı krizlerde tekrar tekrar gündeme gelen ve hemen her biri yabancı kaynaklardan tercüme edilmiş ve infografik veya sunum sayfası gibi hazırlanmış olup sanki ilk kendileri hazırlamış gibi altında imza olan bu lider / yönetici karşılaştırmaları sadece komik kaçmıyor. Bunların sosyal mecralarda paylaşılmasının işe yaradığını da hiç düşünmüyorum.

Biz amir olmanın, veriler ve raporlarla ilgilenmemenin, hesap vermemenin, geri bildirim almamanın, sorumluluktan kaçmanın kurumsal ve toplumsal maliyetini konuşmalıyız.

Ekleme: Daha okumadan konusunu beğendiğim bir makale.

İşletmecilik okurken (1977-1981) bazı efsane yöneticilerin ismi geçiyordu. En aklımda kalan Robert Townsend idi. Şimdilerde Google’da “Avis’i bir kiralık araba devine dönüştürmekle tanınan Amerikalı bir iş yöneticisi ve yazarı” diye geçiyor. Batmak üzere olan AVIS’e Genel Müdür olup, 3 sene içinde ABD’nin ikinci büyüklükte kiralık araba şirketi yapmıştı. Yönetim Bilimi kitabında, Robert Townsend için yazılan bir makalede “O bir genel kurmay başkanı değil, komando ekibi lideridir” diye yazılmıştı.

Avis’ten ayrıldıktan sonra yazdığı “Up the Organization” (Türkçeye “İş Bilenin, Para Kazananın” olarak tercüme edilmişti) kitabında “Kurumların, insanları yığması ve karlılığı tüketmesi nasıl durdurulur” diye, fıkra uzunluğunda önerilerini yazmıştı.

Reklam camiasında herkesin bildiği AVIS’in “We try harder” reklamı, Robert Townsend’in AVIS’in CEO’su olduğu döneme aittir.

“Birinci sınıf yöneticiler, birinci sınıf insanları işe alır. İkinci sınıf yöneticiler ise üçüncü sınıf insanları tercih eder” cümlesini 40 sene önce Robert Townsend’in kitabında okumuştum. Bence Townsend’in bu kitabı mutlaka okunmalı ve uygun olan her noktada hayata geçirilmelidir.

😉

Sonraki yıllarda adı aklımda kalan isimler Lee Iacocca ve Jack Welch idi. Her ikisi de sallantıda olan kurumlara (Iacocca Chrysler’e ve Welch General Electric’e) genel müdür olmuşlar ve şirketleri muazzam bir şekilde dönüştürmüşlerdi.

Her ikisi için de binlerce makale, onlarca kitap yayınlandı. Iacocca kendi otobiyografisini de yazdı. Onlardan bahsedilmeyen strateji dersi olmadı. (Bugünün yönetim bilimleri açısından bakıldığında Jack Welch’i o dönemde efsaneleştiren birçok uygulama, şimdilerde giderek sıklaşan krizlerin tetikleyicisi olarak düşünülmekte.)

😉

O yıllarda Türkiye’de, gençlerin rol modeli olan “efsane CEO” ismi pek geçmiyordu. Vehbi Koç, Sakıp Sabancı, Durmuş Yaşar, Nejat Eczacıbaşı gibi büyük holding kurucuları konuşuluyordu. Onlar hakkında yazılanlar ve röportajlar okunuyordu.

Türkiye’de Yöneticiliğin Öne Çıkması

1990’lı yılların başında büyük bankaların genel müdürleri sıkça duyulmaya başlandı. Özellikle bunların ikisi, yazılı basında ciddi bir rekabete girmiş gibiydiler. Bunlardan birine çok yakın çalıştığım on aylık bir süre oldu. İki CEO arasındaki yarışın ilginç anlarını yazamam ama şu örnek fikir verebilir. Birinin STK desteği haberi çıkmışsa, en geç iki gün sonra diğerinin başka bir STK’ya destek olduğu haberi yayınlanmalıydı. Sadece STK değil elbette… Biri demeç vermişse, iki gün sonra diğeri… biri etkinliğe katılmışsa, iki gün sonra diğeri başka bir etkinlikte…

“Efsane Girişimci” Dönemi

Bu ikisinden sonra Türkiye’de “efsane CEO” adı pek duyulmadı. En azından, yönetim bilimlerine meraklı olmama rağmen, o dönemlerden benim aklımda kalan bir isim yok.

Çoğunlukla genç girişimcilerin başarılarını duyduk. Gençlerin rol modelleri “başarılı çıkış” yaparak girişimlerini milyonlarca dolara satan kişiler oldu. Profesyonel yöneticilik ciddi olarak karalandı. Hayatı boyunca bir gün bile maaşlı çalışmamış genç girişimciler “kravat beyne kan gitmesini engeller, insanlar düzgün düşünemez” gibi klişeleri sıkça tekrarladılar.

Birkaç okulda genç öğrencilere sorduğumda %85’i girişimci olmak istediklerini söyledi. “Kalan %15’in gelir ortalaması daha yüksek olacak. Girişiminiz her işi tek başınıza yapacağınız seviyeden daha başarılı olursa, kalan %15’e başvuracaksınız. Onlar daha nadir bulununca, elbette gelirleri de artacak” dediğimde, gözlerdeki ifade… moda deyimle fiyatlanamaz.

Yeniden “Efsane CEO” Dönemi

Efsane CEO dönemi geçici olarak sonra ermişti. Ta ki, Süreyya Ciliv’in başarıları sıkça gündeme gelene kadar. Uzunca bir dönem boyunca profesyonel yöneticiliğin tek rol modeli olan örneği Süreyya Ciliv idi. Sonra yine “esfane CEO” adı geçmez oldu. Ciliv’den sonra Telekom şirketlerini yönetenler kesinlikle aynı başarıyı gösteremediler.

Sosyal mecraların güçlenmesiyle, her konuya dahil ve müdahil olan CEO’lar görmeye başladık. “Müşteri odaklılık” konusunu işlediğimiz bir eğitimde “Sizce en müşteri odaklı markalar ve/veya kurumlar hangileri?” diye sorduğumda iki markadan bahsedildi. “Neden bu markaları seçtiniz?” diye sorduğumda “her ikisinin de genel müdürleri, müşteri sorunuyla ilgileniyor ve hemen çözüyorlar” denildi.

“Eğer kurum müşteri odaklı olsaydı, sorunlar genel müdür tarafından mı çözülürdü?” soruma yanıt veremediler. Bence aksine, bir kurum müşteri odaklı olsaydı sorunlar sosyal mecralara yansımadan sonuçlanırdı. Şunu da düşünmeliyiz. Bir genel müdür, kaç bireysel sorunla ilgilenebilir ki… Genel müdürün işi, teker teker müşteri sorunlarıyla ilgilenmek mi, yoksa o sorunların bir kez daha tekrarlanmamasını sağlayacak düzenlemeleri yapmak – yaptırmak mı?

Kitap ve Sonrası

Süreyya Ciliv hakkındaki kitabın yayınlanması, birçok genel müdürde yeniden hareketlenme sağladı. Artık CEO olmayan Ciliv ile yarışanlar ortaya çıktı. İsimlerini duyurmak için her fırsatı kullananlar dikkatimi çekmeye başladı.

Bunun üzerine bulunduğum ortamlarda ve sosyal mecralarda “Türkiye’de efsane CEO diyebileceğiniz kimler var?” diye sıkça sormaya başladım. Kurucu + CEO olanlar dışında isim gelmedi.

“Efsane CEO”lar yerine “efsane ekipler” dönemi gelmedi mi? Ben mi beklentilerimde acele ettim acaba?” diye sorduğumda ise, Süreyya Ciliv’den sonra o dönemin sona erdiği söylendi.

Sonra “en başarılı CEO” veya “en başarılı CMO” veya “en başarılı CFO” ödülleri gibi ödüller sıkça verilmeye başlanınca, sosyal mecralarda şunu sorguladım:

“En başarılı CEO” listesinde yer alanlar, bu keyfi paylaşırken, kendisini bu ödüle:
– layık gören dergi / jüri / oluşuma mı teşekkür ediyor
– yoksa, aday olmasını sağlayan ekibine mi?

İkincinin örnekleri varsa benimle paylaşabilir misiniz?”

Gelen yanıtlar şöyleydi:

“Cüzdanına teşekkür etmeli”,
“PR ajansına teşekkür etmeli”,
“Açık oylama olduğunda İK’nın verdiği emri yerine getiren çalışanlarına teşekkür etmeli”,
“Jüriye soktuğu adamına teşekkür etmeli”,
“Onlar oylamadan çok önce seçiliyorlar”.

Çok Konuşuluyor Ama…

Sosyal mecralarda beni izleyenler, ekibine teşekkür eden tek bir isim bile söyleyemediler. Diğer yandan, liderlik ve yöneticilik farkları konusunda her gün onlarca mesaj görüyoruz.

İlginç değil mi?..

😉

Not: İlk olarak 12 Mayıs 2024’de Marketing Türkiye’de yayınlandı.