Birkaç gün önce Umut Aydın’ın bir tweet’inde gördüm.
Umut Aydın’ın bahsettiği sayfa şu:
2020 senesinde en önemli becerinin “karmaşık sorunları çözmek” olacağı iddia edilmiş.
Tam o sırada Whatapp’dan gelen bir resim de bana yukarıdaki WEF sayfasını hatırlatmıştı:
2020’yi beklemeye gerek yok. Mesele çözme uzmanı emrinizde…
United havayollarının fazla rezervasyondan sonra müşterilerine kötü davranmasıyla ilgili yazıyı hazırlarken, birçok yorum okudum.
Bunlardan biri müşteri deneyimi uzmanı Shaun Belding’e aitti. Müşterisinin adını vermeden şöyle yazmıştı.
”
Müşterilerimizden biri büyük bir otelin Genel Müdürüdür. “500 dolar kuralı” diye bir şey çıkardı. İster tam zamanlı, ister yarı zamanlı olsun her çalışanın cebinde sanal bir 500 dolar vardı. Müşteriyle bir sorun yaşanırsa, işleri düzeltmek için 500 dolar değerinde bir karar verebilir. Onay yok, “öyle değil de böyle yapmalıydın” yok.
Bağlı olduğu Bölge Başkan Yardımcısı, onun delirdiğini düşündü. Onu istismar, zayıf kararlar ve kâr kayıpları konusunda uyardı.
Bunların hiç biri gerçekleşmedi. Aslında personel öyle cimriydi ki, GM’in 500 doları daha rahat kullanmaları için onları teşvik etmesi gerekiyordu. Nihai sonuç harika oldu.
”
Eğitimlerde ve danışmanlıklarımda kullanmak için güzel bir öykü. Ancak bir de “yönetim çilesi” boyutu var. Otel Genel Müdürü fikrini uygulamak için üst yönetimi ikna etmeye çabalıyor. Üst yönetim ise (muhtemelen geleneksel yönetim yıllarından kalmış) kısa vadeli gelir odaklı bakıyor, çalışanlara güvenmiyor.
Dönüşüm konusunda makaleler okurken, daha sonra paylaşmak üzere bir yerlere not ettiğim konuları hatırladım.
Netflix kendi yıkıcı değişimini yapmaya karar verdi. DVD kiralama şirketi olmanın yanında web’de video izleme işine başladı. Bu durumu hepiniz biliyorsunuz. En büyük rakibi Blockbuster sonradan iflas açıkladı
En büyük rakibini ortadan kaldırdıktan sonra 2011’de Netflix, DVD kiralama işini tümden kapatacağını, sadece web’de video izleme işine odaklanacağını açıkladı. Bu sırada hisseler %20 değer kaybetti.
Bugünden geriye bakılınca, şimdiki durum çok başarılı görünüyor. O gün Netflix’in yönetiminde olsaydınız, bu kararı verebilir miydiniz? En büyük rakibiniz ortadan kalkmışken, bu köklü değişimi onaylar mıydınız? Hisseler büyük hızla değer kaybederken sağlam durabilir miydiniz?
Gelecekte yıkıcı olabilecek yeniliklerin ilk belirdiği zamanki CEO’nun kim olduğu, şirketin karşılaştığı en önemli “ISKA”nın ne zaman (kimin yönetimi sırasında) yapıldığı pek belli olmaz. Aradan birkaç sene geçtikten sonra belli olsa bile o yönetici çoktaaan ya emekli olmuş, ya da görevi devretmiştir. Yöneticiliği sırasında henüz yeterince büyümemiş olan yıkıcı rekabeti görmediği için cezalandırılmamış, aksine başarı primiyle uğurlanmıştır. Hesap sorulma ihtimali kalmamıştır. Hatasının bedelini öde(ye)mez.
Bu da yeterli değil. Sen CEO veya CIO olarak geleceği görsen bile Yönetim Kurulu’nda söz sahibi olan ortaklar (hatta icranın tepesindeki C düzeyindeki iş arkadaşların) durumu fark etmeyebilirler.
Mevcut yapıyı korurken yeni uygulamalara da yer vererek paralel geçiş yaparken bile, rakip iki takım gibi yarışan şirketler oluyor. Netflix’de olduğu gibi, bu durumda CEO’nun açıkça taraf tutması gerekiyor.
🙂
Unutmamalıyız ki, mevcut yapının çekim gücü her zaman daha yüksektir. Dönüşüm (dijital olsun veya olmasın) üst yönetimin vermekten hoşlanmadığı kararları gerektirir. Piyasadaki yıkıcı yeniliklerin ne zaman başladığını anında anlamak kolay değil. (Kolay olsaydı, geleneksel mecralar – gazeteler, dergiler, TV kanalları – bu kadar geride kalmazlardı.)
😉
Başarılı örnekleri çokça konuşuyoruz. Bu nedenle dikkat çekmek istedim.
.
Turizm ve konaklama sektörünün kriz öncesi ve sonrasına bir nebze dokunan Varsayarken yazısına çok değerli yorumlar geldi.
Türkiye turizmi açısından önemli olduğunu düşündüğüm bu yorumların gölgede kalmasını istemediğim için burada gündeme getiriyorum.
Aykut İbrişim, “Aile derken, kan bağı olan herkesin neredeyse geçim kaynağı turizm ve turizm bağlantılı işler. O yüzden mezuniyet tezimi bile Türkiye’nin turizminin geleceği ve internet üzerine yapmıştım. Ümitliymişim o zamanlar” diyen bir profesyonel.
Aykut İbrişim yorumunda Türkiye’de konaklama sektörünün kısa tarihçesiyle birlikte bakış açısının nasıl oluştuğunu da anlatıyor.
Alman turistlerin (neredeyse) kovulması, “yerli turist giremez” yapılması, Kuzey’in operatörlerine teslim olunması, Rusların hedeflenmesi dönemlerini kısa ve hızlı şekilde okuyabilirsiniz. Hatta mutlaka okuyun.
Ahmet Polat ise yıllarca konaklama sektöründe çalıştı. Sonra konaklama sektörüne hizmet veren bir yazılım girişimcisi oldu.
Kendi çocukluğundaki bir öyküden yola çıkarak, turizmcilerin tembelliğe alışmasını anlatıyor.
Yorumunda “10 yıllardır, müşterisinin kim olduğunu bilmeyen, içeride hiç bir veri toplamayan veya anlamdırmayan, değişen nesillerin davranışlarını ve isteklerini analiz etmeyen, mesleki olarak gelişime neredeyse kapalı (her yıl yangın söndürme eğitimleri vb hariç tabii), gelişen marketlere hiç yatırım yapmamış vs vs acente bağımlısı otelci sizce kriz dönemleri için strateji üretmiş olabilir mi? ” diye soruyor.
Ahmet Polat’ın yorumu da mutlaka okunmalı.
🙂
Diyorum ki, krizden ders alıp gerçek konaklama profesyonelleri eğitmezsek, her 3 – 5 senede bir kriz yaşarız ve soranlara “Durum kötü“den başka şey söyleyemeyiz.
Birinci resim şuradan, ikinci resim buradan alıntıdır.
1981 yılında ODTÜ – İşletmecilik Bölümünden mezun olduktan sonra, Price Waterhouse Consultancy’de iş hayatına başladı...
